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    随着普通药药价不断下降， 低水平重复和竞争加剧， 生产成本上升（GMP， 原料和人工）， 中国药厂的有限利润和资金应该投向何处？ 面对国外药厂的产品， 技术， 资金和品牌优势， 药厂老总们的预算还是按老路走？

    广告？ 回扣？ R&D？ 项目合作？ 其他？

    国外药厂在国内的研发正在加强， 研发中心在相继建立， 新药专利申请和临床试验申报在加大和加快， 我们这么办？

    假如您是老总， （hope you will be a real one someday！）， 您会这么做？

    网友哈药：
    这个问题提的很好，值得大家深入的讨论一下！！！

    首先我们已经了解我们面临的形势不容乐观。那我就想从企业发展的角度再提出几个问题，看看我们的企业是否已经对这几个问题进行了深入的研究并逐步完善。

    1、进入到WTO后我们的企业是否组成了一个应对小组并对相应的政策和法规进行过详细的研究？是否拿出了我们企业相应的对策。也就是说医药行业最的大风险在政策面，我们是否有一个部门在详细研究这些政策导向的变化给我们起企业带来影响。

    2、我们的企业是否有一个完善的人力资源管理机构，将来的中国的企业面临的不仅仅是留住人才的问题，而重要的是否能吸引进人才的问题。没有人力资源的持续稳定的发展，企业的发展从何谈起？科研和销售人员的收入的不平衡，是一个急待解决的问题。

    3、我们的企业是否有一个完善的科研发展的规划。大家谈的很多，我这里不想多谈。只说一点：没有创新产品的和储备品种的企业将来不会有竞争力，这是不容质疑的。

    4、我们的企业是否有一套完善的管理机制。中国的企业老的一套管理方式很不适应现代企业管理模式。最代表的就有华药，鲁抗和哈药。目前都在体制方面的改革，不该变老一套的管理模式企业潜力将来很难发挥不出来。

    5、我们的企业是否有一套完善的营销售模式，对不同类别的药品的销售，是否能有一套人马来设计开拓市场，并能够及时应对市场的变化。这里涉及的问题很多包括终端的建设，物流的建设，品牌的建设等等。我知道的是有些药厂出了产品不会卖或者卖的很不好的的情况。而他的竞争对手销路很好，这里学问很大。值得深思。

    而我们的企业在发展之中恰恰在上述几个方面没有搞清楚，失败的例子比比皆是。就有关企业发展问题的探讨不是一两句话就能说的完的。我只是从我个人的角度和视角简单的表述了一下作为一个企业老总应该首先要解决的几个问题，这些问题贯穿在整个企业的发展之中，需要做很花很大精力去搞。

    作为一个老总他的水平和时间是有限的，他应拥有一个由各方面的专家组成的顾问团队。听取他们的建设性的意见，并能即时的作出判断。

    企业老总他的角色只是：清醒自己面临的形势并提出未来发展的方向，具体的工作让下面的人员去做，老总做的只是个掌握一个方向，制定一个规则，给下面政策，具体工作让下面人去做。老总作用只是一个监督和指导的作用。

    网友老兵：
    一个老总真能耐在于合理的资源整合，其中的奥妙是根据自身的实力加上理念去运作的。就R&D的现状谈谈企业及学术机构的理念差异。

    1、利益驱动机制不同

    企业要生存和发展，必须获得保证生存利润的和为发展不断追求利润的最大化。我们的学术机构（科研院校）大多没断奶，凡涉及断奶（逐及生存）的改革方案大体胎死腹中，目前还看不到有强力人物来改变现状的情况出现。学术机构大多可以视为散沙一盘，业绩评判（论文为主）和利益分配（强势人物瓜分为主）体系复杂，不乏暗箱操作和人为执肘，能发现为企业或项目攻坚执锐的学术团队不比获诺贝尔奖金的几率高多少。在以往企业和学术机构或个人的合作中，企业要承担很高的风险和实际额外的付出，又缺乏有效的制约手段。

    2、成果的含金量和可操作性

    我们的学术机构热衷于论文评判科研人员的业绩，而整体学术水准有限，不敢奢望出台日本号称的50年诺贝尔夺金数目的类似计划，也用论文数量达到第几第几，排名上升几位几位来自慰，等关上门来自己分析才发现某位能年出论文近百篇，不但是科学家也是作家啊。没办法，引入同行评议来管管吧，当某位教授白天拿到所谓“匿名”同行评议的论文，晚上论文作者电话就招呼上了，多件闹心的事事小，礼尚往来的事大啊。

    当然，科学的事，真理往往掌握在少数人手里，但随着制约机制的缺乏，我国基金课题的完成及成功率奇高，当然这些成果向市场的转化率低，自然可以用国外新药投入数亿数年，成果开发尚待继续研究及投入等说辞，当发现印度的原料药及制剂通过FDA进入美国市场后，也就不知所措，连承认差距和反思的勇气都缺乏。我们的新药（R&D）研究的几大软肋：

    ①重小试轻中试及产业化研究

    这和历史上研发人员和工业生产过程脱节的象牙塔培养方式有关，小试成果的工艺产业化可操作行差。一些上市医药企业新药生产证书拿了一堆，就是生产出问题。

    ②忽视成本研究

    做论文是不计成本的，成果的含金量是以上某级别的刊物来判断的。横向课题（开发项目）是改善生存状态的补充，而非主流学术的主流价值取向（当然这点在变化）。如果那位学生说出老师给学生出过计算药物生产成本的考题题目，我一定当面向该老师致敬。

    ③忽视标准化操作和法规研究

    标准的制定和优化是乎对付FSDA的，真正对象美国FDA的DMF文件要求结合工艺制定标准化操作，通过过程监控保证质量的理念精髓认识和研究不够。

    ④我国的知识产权保护问题

    由于我国知识产权的信用体系（包括有效执行）有问题，有多少家企业的真正保证真实生产工艺和新药注册及GMP上报工艺之间没灰色地带，这也是企业走向FDA的障碍之一，也是企业不敢长期保证R&D投入的因素之一。

    ⑤我们的药理筛选问题。

    由于我国化学药是以仿制为主（大致超过九成），在这些药上市的过程中药理筛选及相关研究成为一种程序行为，这就少了探索过程的执着，就象看一场知道比分的球赛录像，有多少人能身心投入去看？所以我们筛选队伍力量难强（训练不精）和观念成为问题（严谨不够）。有位付校长的玩笑话让人深思：原话大致是“如果要想老鼠的各免疫指标都上去，捏两把就行”，试想如果有一位急于要毕业论文结果的研究生或急于出成果提职称的研究人员，如何避免其产生类似试图“捏两把”的冲动？我们有机制来制约此类行为吗？我想非资深的相关专家审查和必要的复核实验是难以发现结果的准确性。我给想给买一类新药的老总提个醒，一定要复核关键的药理毒理实验数据，花点小钱是值的。生产工艺还可慢慢优化， 药理毒理出了问题是死穴啊！Merck最近开发两个寄托厚望的新药的失败教训不可谓不深。

    作为有能力的老总，在我们现在这种环境下，在整合外部资源，建立战略同盟的同时，应先明确内部的定位，并完善团队的建设。要垮的企业一定是内部先出了问题：大至老总的战略决策和资金链的维护，小到员工的不良举措导致灾难性的结果。当然老总还想在医药领域干出一定的名堂来，还要寻找类似“乐毅、管仲”的人才，该类人才是建设和培养优秀团队的灵魂，才能把刚从学校院所出来的有潜力的好坯材锻造成好钢，加工成好零件，整合为产生社会价值的机器。

    丁香园的学子和同仁们，平心而论是否在寻找并抓住机会培养自己，付出超常的心血和努力在不断争长见识，在不断的诱惑中（包括攀比的待遇，实验数据的分析选择，多元化的经营等等）是否拷问过自己的良心和把握住自己的发展方向。话题过于严肃啦，哈哈，人无完人，人人都成“乐毅、管仲”，谁来当兵？自然选择吧。如果当兵（不妨比喻技术等管理岗位外人员）达到“乐毅、管仲”的境界，得不到应有的待遇和地位（非封官），那就是老总的责任啦。

    网友windlight：

    这个题目的重点是研发、生产、市场营销的结构平衡问题，这个是老总可以做出选择的，这个选择决定了企业未来的发展，换句话说就是如何可持续发展，但这个平衡又有内外两个方面的因素影响和制约。不是绝对自由选择的。

    这个题目有普遍意义，但还是要“因时因地的分析”。

    这里仅介绍我所看到的重点问题：

    首先明确自己企业在产业链（食物链，价值链、利润库）的位置，知己知彼。一个市场领先者的做法和一个新生企业和一个走下坡路的企业绝对是不同的。量力而行而不至于大跃进。

    其次：外部的环境。

    随着市场的完善和饱和，随着制药行业后工业化时代的到来，竞争日趋从市场营销，GMP生产转向新药研发的竞争，这是大趋势。太太药业朱保国的判断是现在还是市场营销为王的时代，但十年后是新药研发的年代。可以说，如果没有完成市场营销和GMP生产的竞争，就想直接在新药研发上与人竞争，这是纸上谈兵。目前还是要成为市场营销的年代，必须有真金白银的收入，能生存下去，才能谈到发展的问题。

    可持续发展的研究告诉我们两点：长期利益与短期利益的平衡（下一代的资源不可以在今天就用完）；发展的波动可以变小。

    老总们应该在成为今天的胜利者之后，还要有意识的选择进行可持续发展以成为明天的胜利者。大白话就是要留后路，需要老总开始关注科研，培养和储备人才，储备技术项目，适当改造企业生产流程为新药研发竞争作准备。

    网友Conryda：
    Tom McKillop 是阿斯利康的CEO，兼欧盟制药协会总裁，其在2003年12月访问中国，有一句话给了我我深刻的影响：中国应该记取欧洲的严重错误！

    他讲这句话的背景是：15年前，欧洲有着全世界最成功的制药企业，欧洲的制药市场也比美国的大许多；但是现在，情况却完全颠倒过来了；究其最主要的原因，乃是美国制药行业大力鼓励创新药物研究，从而超越欧洲制药并将其远远甩在后头。

    国际上，制药企业被分为创新药物公司和仿制药物公司两大阵营；从中国目前的现状来看，只有仿制药物公司；－－这是一个遗憾，更是一个机会－－将自己定位与成为中国创新药物公司的企业将获得与众不同的定位和广阔的发展空间！

    当然，前面几位分析得很在理，我想很多老总也肯定看到了这一点，为什么付诸行动的很少呢？我看主要原因在于目前国内药品市场竞争的无序状态，每个制药企业唯有集中自己的资源投入营销大战，才能存活下来……。

    从仿制药物公司转型到创新药物公司，是一个艰辛和长期的工程，目前国内一些先知先觉的制药企业，已经逐步增大了对源头创新的投入，挤出一点资源，投入长期研发－－再挤出一点资源，加大研发力度，唯有在这种有限的生存空间里面腾挪式的发展，才是兼顾生存的现实和发展的未来两全的道路……。

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