民营医院发展丨王改非基于企业经营战略谈医院人才规划
在「2017 中国医院发展大会」上，无锡明慈心血管病医院行政院长王改非就「新态势下院长们的挑战」发表了演讲。以下为演讲精华。
无锡明慈心血管病医院是 2016 年正式开业的一家医院。关于医院的发展，我们可能思考最多的两个问题：1）如何对企业的人力资源管理进行前瞻性的规划；2）如何能与医院的战略发展保持同步。
刚开始，投资方让你针对医院定一个未来发展三、五年计划，第二步实施第一年床位使用多少、大概收治多少病人、做多少手术。随着医院发展，面临的人才缺乏、病人不足、与投资方的业务发展不匹配等问题，都是民营医院发展必须考虑的。面临这些问题怎么去做，我在这里提一些想法、一些方法。
我先说企业的发展，明慈医院相关的方案，主要是这四方面：首先，医院的人才队伍到底是怎么去建设，它有一个模式的探索，这里面怎么安排这些东西，我目前没有一个很好的答案和结果，借此机会和大家一起探讨，大家觉得这个问题怎么解决会更好。
我接下来讲的内容，也许有很多大家觉得书本上就是这样讲，包括前几位嘉宾讲到自己院长自己人才队伍的建设方案，这些理论上也都相通。
明慈医院作为一家新医院，我们去年上半年开业，下半年才拿到医保，到今天才运行半年多一点的时间。在中德两国总理见证下已经签署了 9 个合作项目。
医院有 5 个病区、500 多张床，是江苏省的三级心血管疾病医院，医院环境非常好。目前，拥有 9 个著名的常驻医院的德国专家，他们在医院给我们培养人才，我们也会派送医生和护士到德国交流学习，这是医院的一大特色。
第二点，医院的发展规划与人力资源管理的磨合与选择。
医院建成之后，不存在政策障碍、人员缺口的问题，医院成立国外专家有固定的保险，商业保险和自己的病源。我们按照德方的指导，在能够做哪些、有哪些专家、可以开展哪些复杂的手术、做哪些病种、整个学科的规划和整个教学方面的规划都有明确的技术定位。根据以上需求来进行分析，进行人才盘点，进行人才规划：心脏外科需要学科带头人、需要骨干几个，需要下面的住院医师有多少。我们再按照这样去做。
整个五年的规划，我们计划第一个阶段是要实现省内知名、4 年国内知名、5 年后德国专家团队验收，达到三甲标准。医院是三级专科医院，计划 2019 年达到江苏省卫生厅的标准要求，在手术量和病情的复杂程度上面达到国过的前 20 名。
医院康复设定 100 张床位，康复这一块是医院的特色。因为康复还没有完全的开展，我们设定每年的体验中心目标，按照这个目标来设计整个人员的配备。
关于人力资源规划，这里不详细开展介绍，这是整个人力资源管理的主导思想，需要把工作做得很仔细，医院的几个科室，先做临床科室，最后是职能科室。
按照计划实施工作，我们医院的专家队伍如何引进、如何稳定，难度就是第三步，我们吴总做了一个三级管理模式，根据你设定的绩效体系，薪酬体系，把整个体系设计出来，每个岗位能够拿多少钱，从待遇上面拿多少，绩效考核怎么完成，激励模式等，我想我们各个医院不陌生，无非我们这一块跟德国院长一起做得更仔细，每一步都是文字性，大家把工作落实到位，你说过什么事情，最后追求到行动上面。
第三点，以上工作做完之后，是关于优秀专家的引进、中坚力量的培训提升，一般人员的培训这三方面。医院核心人才乔彬主任、杨广院长，是心脏排名前 20 的专家，从历年的业务积累，国内的知名度等因素来引进的。
医院同时也引进了多名国内外知名的人才、糖尿病专业的专家。医院在领军人物的引进上，得益于有中德合作的基础，前期有许多德国的专家，我们医院在引进这种核心人物后，很快便把心脏外科的人员建设起来，包括糖尿病。
内部骨干团队的培训和提升的考核，有一定的难度，需要和主任进行沟通商定，这是民营医院的发展情况，和民营医院的主任沟通相对较难，这些主任在公立医院做过住院，有的是没有做住院，在整个科室的发展方面，需要对他有一个培训和提升，也是对他进行的一个考核。对骨干进行两项的考核是管理能力和领导能力方面。
关于医生的培训，明慈医院是专科医院，我们把医生送到佛爱医院进行专业的培训，其他内部文化的培训，是日常人力资源做的一些工作，还有送到国外培训。在护理培训方面，我们护理部主任是从西京医院引进来，他曾在部队护理部工作，后来到我们医院里面来，整个护理上面这一块的整个业务从业务到整个医院内部文化的培训，护理队伍这一块做得比较全，比较认真。
此外我们利用跟德国 HDZ 的合作优势，把医院内部的人员送到国外去培训，医院在开业之前有两年的筹建期，一些骨干人员和护理人员招入医院，前期整个培训投入了很多，共 55 个人次出国，我们在国内的培训，2015 年有 60% 的护理人员派出去学习，总时长 57 人月。医生的培训是送到德国，送到 HDZ，我们现在跟 HDZ 每年有 30 个外派医生的培训任务。但是我们现在完不成，主要是自己的语言无法过关，出国培训无法每个人配一个翻译。现在医院招人如果英语好，到明慈医院工作会很快派到德国培训。明慈医院建立至今开了两届中德学术交流会议，接下来计划做成品牌会议。
第四点，是管理过程当中遇到的问题，民营医院内部的价值观培养，医院的凝聚力与绩效考核，薪酬体系，怎么去配套起来，这里面是一个比较难的问题。
比如明慈医院一开始没有病人的时候，这个科室的主任怎么把这个科室能够交给你，主任负责任把这个科室带动起来，我们怎么一开始去做市场，做营销，最后这个科室慢慢口碑做起来，病人能够起来。我们在前期把这些方面跟各科室主任进行沟通，对这些主任的进行培训，到了今天，明慈医院开设到三个心脏科，一个糖尿病科，我们的主任都进入到一个良性的工作状态，对我们的认可也是更多，愿意去跟社区医生建立广泛的联系。而来到明慈医院的病人，也逐步越来越多。现在已进入到一个良性循环发展。
不管如何，民营医院从起步到发展肯定是很困难的，明慈医院的定位是新生代民营医院，有这样的中德合作的背景，在这个之上，我们把基础工作做好，也希望大家到明慈医院看看，我想我们明慈医院一定可以做好。
