医疗创新新模式：血液透析市场——程文武
在丁香园主办的「2018 中国医院发展大会」上，北京环生医疗投资集团总经理程文武发表了「医疗创新新模式——血液透析市场」的主题演讲。以下为演讲实录：
非常感谢丁香园能提供这样的平台，跟业内同道一起交流。
大型医院的管理模式中，有很多不应该在三甲级医院、大型医院接受的治疗或者服务，如我们现在在说的血液透析，恰恰也是国家希望基层化、标准化下沉的项目。在新的模式下，我们有很多新的东西，所以在这里跟大家一起分享一下。
说新的东西，实际上指独立的透析中心的医疗模式在国内是新鲜的事物，是一个新的模式，同时也是一个新的机会。在这种情况下，我们面临着很多政策、配套等问题，推进艰难。所以，我们在整个过程中，一定要做到模式创新和管理创新。
独立透析中心的基本概念
首先跟大家说一下独立透析中心的基本概念。
2017 年 4 月 1 日，新版国家医疗机构管理条例里面，明确规定透析中心是一个新型的医疗机构类型，但是相对来说我们还有很多要配套的事情。
我简单说一下，其实现在国家非常鼓励透析医学、透析中心向连锁化、集团化，并向社会资本开放。在这样的氛围下，我们希望通过我们的努力，建立起连锁透析服务中心的模型。而血液透析是什么？我一会儿跟大家分享一下。
我介绍一下国外的经验，美国的 Davita 公司，在美国有 2300 家中心。它在美国服务了大概三分之一的透析患者，也就是大概 19 万的透析患者。美国的透析患者现在是 47 万，跟中国的透析人数相等，但是我们的人口却是美国的 10 倍，也就是说我们透析患者的空间和服务的潜力是巨大的。
目前，在香港是以腹膜透析为主，这里面很重要的原因可能是资源分配的问题。因为香港的土地、房屋、人员成本都很高，政府还是鼓励患者回到家里面，用最小的社会成本接受治疗。在美国和日本、台湾，反而是六分之一的人接受腹膜透析，香港是 80% 以上的人接受腹膜透析。
所以在市场有很好预期的情况下，中国很多公司都在做独立透析中心的连锁经营尝试，我本人也在 Davita 工作过两年，所以我希望把国际连锁透析的经验引入到国内，作为一个有力的补充。像对河南省医院、浙大各附属医院的三甲级医院来说，我们可以作为它有力的补充。
美国的透析治疗模式，现在来看基本上 80% 的透析患者都是在独立的透析中心来完成治疗，而只有 5%-10% 的透析患者是在医院接受治疗。
在医院接受治疗的患者里面，绝大部分都是有合并症或者是严重的其他的副主疾病的患者。比如说我有尿毒症，不小心骨折，我去医院做骨折的治疗，不可能再出去做血液透析。
所以大医院的透析中心，只是给这个医院里面其他科室做配套而用的，而不是给真正的透析者提供服务，这完全是两个概念。
而且在美国，把透析人分成两种类型，一个是透析者，另外是透析患者。
透析者是什么？透析者跟正常人原则上没有任何区别，只是说他每周三次要到医院或者独立透析中心做一下洗肾，再做一下类似保健，他的工作和社会根本没有脱离，跟国内的现象是完全不一样的。
美国还有一部分的腹膜透析和居家透析，这是它最主要的。在全球来说，日本和台湾目前透析患者的发病率是最高，美国仅次。
我从 2008 年开始从事这个事情，我们最开始也是跟国内其他厂家没有什么太大的区别，我们走的也是科室承包、社会投放的形式，但 2009 年我们做了全国第一家社区的透析中心——三生肾友之家，当时 CCTV 频道都做过简单的报道。
我们现在做的是小净透析品牌，在全国已经建立了 20 多家医疗机构，医疗机构里面有两家二级综合医院、有三家二级肾病专科医院、有四家一级综合医院，剩下有十几家独立的透析中心，包括现在还有一个肾病的三级医院在建，这个三级医院作为整个集团教研学中心的地位来建设。
用爱心传递透析的理念
今天讲到品牌，其实北京环生医疗投资集团下的一个品牌就是小净透析，可以看到我们给患者传递的是用爱心传递透析的理念。
我们取名字的时候，是取血液净化的净字，每周三次的服务，跟患者有非常多的互动机会，所以我们希望能给他们很亲切、很亲民、拉动彼此之间距离感的品牌印象，让我们能够从品牌上就跟他建立很好的互动和亲密度。
说起来很抱歉，我非常忙，一个月回家看我父母的时间也就一次两次，但是透析患者每周都要到透析的地方，正常的话是三次，每个月有十几次。
所以说医患、医护之间的互动和良性是非常重要的，所以我们后面也会讲到品牌建设里面的一些亮点，我们是力求为患者提供最佳的病中生活体验，让他们有更好的感受，然后更好回归社会，让真正的透析患者完全可以结婚、生子，可以工作，没有任何的影响，这是我们希望能够给服务的朋友达到的效果。
为更多患者提供更优质、更便民、更方便的服务
刚才也说我们有二十几家分布在全国，有辽宁、河北、山东、江苏、湖南、湖北几个地方，接下来我们在浙江和安徽也马上开设新的医疗机构。
其实我们通过这样的努力，真的是为更多患者提供更优质、更便民、更方便的服务，符合国家的大政策，就是希望这种常见病或者是常规的治疗能够基层化、社区化，下到真正的基层去。
如果它是很大的三级医院，它有很多的事情要做，你说对透析中心的关注度能有多大？像许院长，他们那边一天的患者数，我没有记错的话大概是八千日门诊量，那么他的就诊流程和方便程度一定有很大的折扣，这是没有办法的。
既然他做大型三甲级医院，不是专科医院，一定有潜在的问题。可能十几年前我看牙，可能还去综合医院，现在看牙基本上不会去综合医院了，基本上去牙科诊所，那里又方便、又安全、又便捷，我们也希望能够做到这样的程度。
模式创新下的人才管理问题
刚才是模式的创新，模式创新过程中我们一定要有一个管理，而且恰恰像社会资本进入到医疗服务行业，人员方面、体制建设方面、市场营销方面是我们要面临的非常大的工作。
首先从人员方面，我想谈一下。人员是所有的民营医院所面临的最大问题，特别像我们这样子的。我们现在有 20 多家医疗机构，接下来要往 200 家发展，那么人员储备和梯队建设至关重要。
陈院长和许院长是港大深圳医院，它做得非常大，可能有一千、两千多人，可以到深圳招人。
而我有一千多位员工的时候，我这一千多位员工可能是分布在二十几个甚至三十几个城市，从管理上，从招聘人员的难度上来讲，更是有挑战性。
所以我们的原则是以自主培养为主，引进团队为辅。
在座都是医疗界的人，都知道血液透析的技术含量和难度很弱了，它对护理的依靠更大一点。这种标准化的学习和培训，我们是一定要加强的。
刚才也说到我们是以自己的培养为主，所以我们分成了几个层次人员的不同策略。
从初做者，也就是说有很多刚毕业或者其他科室工作过的工作人员，我们希望通过我们的专业化培训，能够逐步提高；
第二，有经验者，也就是说我们在其他医院有过透析的管理经验或者是专科护士经验，我们希望能够把它逐渐积累；
第三，这也是我们最主要的、工作最强的骨干，这部分是从第二阶段有经验的人提拔上来，另外一部分是从其他方面的引进；
第四是专家方面，我们是引进加合作，也就是全国性和区域性的，外面的资深专家是医生集团的形式合作，包括肾科全国的前任组委、后任组委、现任组委，包括非公立医院协会非专科主任委员，都和我们有很好的互动关系。这是目前人员梯队的建设，这里面不仅仅有医生，还有护士、技师。
刚才讲到人，然后就是我们的品牌建设和文化建设。这块不多讲，我只是想讲一下：真的非常感谢丁香园这个平台。
其实这个平台给大家提供了一个相互交流和沟通的机制，这样子的话，我们在这里发表自己不同的看法，然后相互学习、相互借鉴，让我们在不同的模式下有不同的提高。我这里还想说一下，我们的口号是「用专业守护健康，用珍爱延展生命」，这是我们希望的理念。
标准化的体系建设。
体系建设。刚才说到我们的人也好，品牌建设也好，各方面也好，其实我们要做连锁，那么体系建设就非常重要。
也就是说我做一家两家的时候，我靠自己的能力或者我的用心程度，完全可以顾及到，可以把它做得很好。但是到二三十家的时候，靠个人能力没有办法做好，这时候就需要连锁的体系、标准化的运营，来使运营达到同质化。
我说的同质化，是指在每一个小净透析中心接收的患者，在上海、北京甚至一个小县城，他接受的服务和治疗的效果都应该是同质化的，都应该是一样的。
因为这个地方的医护人员水平可能和北京、上海的水平不一样，我们怎么样来保证同质化？我们要做的事情就是通过标准化的体系建设，能够保证同质化，尽量保证在一个范围内。
这里面还有一个事情，也跟大家一起讲一下，我们这个标准化的体系建设更重要的一点是：降低对已有人才的依赖性。我们现在有二十几家，你问我现在对这些院长满意吗？我一定跟你说有些满意，有些一般满意，有的不满意，我不可能要求 20 几家院长全都达到一个水平。
我能做的事情是把体系建设得更好一些，让能力好的院长可以达到八九十分，能力差的院长在我的体系下至少能得六七十分，至少是及格的，不至于四五十分。所以通过机制的建设，对人才的依赖性会降低。
因为大家都是医疗专业的人士，我简单说一下。其实这就是我们在做医疗标准化体系的思维导图。坦白地说，你说要民营或者非公立医院里面招多高水平的医生，我有几个带头人是正高或者是有高学历的，但是大部分的医生、护士的年资和技术实力都不是特别高。
都不是更高的情况下，我想保证同质化，就是把基本上 80% 在透析血液净化过程中要用到的专业内容，都标准化了，告诉你这一步应该怎么做，什么样的事情应该怎么样处理。
这样的结果，就使低年资或者是能力各方面弱一点的医生或者护士，也能够逐步地提高。我们这里有两条线，一个是以患者为维度，一个是以医护工作内容为维度。这样的结果展现出来，就是我们在医学部分，仅指血液透析方面，有 140 个医疗方面的标准化内容。
大家也很清楚血液净化在设备方面的依赖度，所以设备这边我们有 55 个，互利这边有 85 个，管控是非常重要的环节，所以管控这边有 35 个标准化的问题。制度有 30 个，文书有 20 个。
这样能将我们的医疗风险和医疗事故降低到最小，因为我们想杜绝医疗风险和医疗事故是不可能，我们只是说降低，出现这种情况我们能及时处理，也知道如何处理，这是我们要建这个体系最重要的内容。
在我们的体系里面有一个小净学院，小净学院里面有内容的培训，包括刚才所讲的标准化的内容。这里给大家展示的标准化内容只是医学标准化的一方面，医学是我们标准化最重要的一部分，其他的像工程的标准化、所有设计的标准化、市场部的标准化、采购流程的标准化、财务人士方方面面都有准化体系的保证。
这样的话，我们每个星期都会在这里进行人员培训，而且培训人员不仅仅是总部人员，还包括下面每一个岗位的人员，他都可以代表他这个岗位来做培训。
其实培训和学习的过程，正好是自己提高的过程。我们也会对这些方面进行很深入的探讨，像这个「医学中心标准化培训-导管相关护理操作」，通过这样的培训，在导管护理方面就按照这个标准化培训进行考核。
我说到这一点，其实是标准化落地、实施的过程，前面的思维导图是标准化制定的过程。标准化的制定就像写书一样，制定了没有用，落地、实施了，真正在你的工作中起到效果才是有用的东西。
书放在那儿永远是书，学会了应用到工作中才是知识，所以这个环节是如何把我们制定好的标准化的东西实施到下面，让下面所有医疗机构的医护技工作人员快速掌握，过后在实践的整个工作过程中能按照标准化的操作来实施。
刚才说了标准化的东西其实是个过程，结果是什么？结果是 DQ+。DQ+是什么？就是指连锁血液透析质量管控体系不断改进的体系。为什么有一个+？这个+是两个概念，一个说明我们这个体系、透析质量是在不断提高，越来越+，越来越提高；
第二，我们希望能够把更多非医疗方面的东西，也在透析质量体系里面体现，类如心理干预、就业指导、运动康复、慈善救助、饮食健康等更人文的东西，说白了就是程院长所说的跟患者之间的人文关怀的东西，也能够更好地体现在我们的 DQ+里面。
另外一个+是质量体系不断提高和不断完善的体系，下面的小方格是参考 Davita 在美国 DQI 的信息，这些是一些透析方面的专业指标，我们会十分关注这些指标。
这个指标是结果，标准化是过程，我们把标准化的东西实施好了，做好了，自然而然体现出来了 DQ+的效果，就会是好的。这是结果，我们用这个结果来检验标准化的实施和项目的效果。
连锁经营的管理问题：四个管控
刚才讲得比较专业，现在讲到了管理。北京环生作为总部，下面有 20 几家医疗机构，小净有四个管控和四个支持来体现连锁经营。
所谓的四个管控，我们对下面的医疗机构做人力资源管控，总部有主要人员的任免权。
因为往往出现的问题，都是在人上面的问题，所以我们对主要人员要有管控；
第二是医疗质量的管控，因为我们要同质化，要求下面每一个医疗机构要同质，要有一个达到小净标准的医疗质量；
第三，精细化运营管理，这里面有信息化、采购平台、效益各方面的精细化运营管理。
大家都知道透析患者在国内的经济条件一般来说不是特别好，其实挣的真正是他们的辛苦钱，我们挣的是辛苦钱，我们通过自身标准化和精细化的运营管理，来降低各种成本，使我们能有生存的控制。
刚刚程院长也说到做医疗服务，不能把它纯当成生意，如果纯当成生意就要走偏，它要有公益性和其他医疗本质内涵的内容。
但是作为一个企业，你要没有一个回报或者是利润，就没有办法支持这个企业的长期发展，包括台湾的长和医院也是这样子的，我要有盈利，我盈利的目的是使我的医院更好地发展，我这个医院更好地发展，首先就要对得起现在的员工，我要对这些员工负责，第二要对得起这些患者，就是我给患者提供的服务越好，对患者反而是越好的事情。如果这个公司或者医院倒闭了，其实对谁都没有好处，所以精细化运营管理是非常重要的环节；
第四是财务管控，问题往往是出现在钱上，所以财务是集中管控的。作为支持，首先是人力上支持，因为下面每一个医疗机构人员水平和招聘都会有不同的问题，不同医疗机构之间的互动包括我们为他们找一些专业人士；医疗能力的提高，我们除了管他的医疗质量，同时要为他提供培训，提高专家会诊、远程会诊，包括诊区区域性专家的会诊，使他能够达到医疗要求的能力；然后是项目拓展；然后是品牌和市场的推广，也就是我们今天能跟丁香园在一起做一个合作，演示从小净透析品牌上面，给每一个医疗机构的支持。
也就是说通过丁香园这个品牌，如果中国很多的透析医生或者肾科医生看到了小净透析，等到我们下面每一个医疗机构招医护人员的时候，我们就可能相对容易一点。所以总体来说对我们下面医疗品牌方面的支持。
市场营销。这是医疗的行为，其实体验很重要，这个事还是长期的医疗行为。透析是救命的，也就是说他一个星期两个星期不接受透析，他可能就离开了，就会不在了。
我有这样的经历，2010 年的时候，东北辽宁葫芦岛，下面有一家合作医院，18 岁小男孩透析，等到报表到我的时候，我发现这个医院有一个人离开了，少了一个患者，他们说小男孩没有医保。然后就想办法给他办各种社会救治，找一些能让他生存下去的方式。前前后后就是两个星期，再找到孩子的时候，孩子就已经不在了，前前后后就两个星期的时间，18 岁的小男孩就不在了。
所以说我们的市场营销，更关注的是透析患者和我们服务对象切身的感受。
第二个是口碑，我们说得再好，不如患者之间的口碑，就是患者之间影响患者，还有外部医生对患者的影响。你说得再好，看到其他患者来了说这个地方一般，对你的印象一定大打折扣。
还有刚才武书记说到的自媒体，这就是社群建设和社区建设，我们有这样的一些方面。我们做这些东西都是希望能够给他们提供超预期的服务，他可能在其他的三甲医院得到的服务是这样子的，如果在我们这边又做了一些东西，让他感觉到超预期。
比如我们下面有一家医院的护士，一个护士负责十个患者，基本上他每天需要吃药的时候，他负责这十个患者，发一个微信，告诉他这个时间该吃降压药了，该吃什么药了。有很多三四线患者的依从性很差。到了一定时候，他说你不用提醒我了，我在吃药了。
经过两三个月以后治疗的效果就非常好，我们没有改变什么，只是有一个负责他的专门护士做了一些小的动作，这样的话，他三个月、两个月依从性提高了，身体指标和舒适度跟原来不一样了，这是超过预期的服务。
小净透析内部调整，其实患者在透析中心最重要的有三个方面：第一个是质量和处理并发症的能力，第二是价格，第三是舒适和超值的服务，然后有体验和传播的重点。
这都是我们实景拍摄的图片，这是我们的一些工作。最左边上面的护士，每天都会给患者打电话发微信，提醒他正常用药。
所以我们是通过这样的点滴事情，把 DQ+人文关怀的东西做到里面，这样才是我们长期发展的立足根本。你说我们真的要跟三甲医院对比，说我有多大的专家、多好的救治能力和并发症的处置能力，这不是我们要做的，我们要做的就是最基本的医疗服务。他有合并症的时候，我还是希望他到上级医院去，因为这不是我们擅长的事情。
还是那句话，我们用专业守护健康，用真爱延展生命。谢谢大家。
