燕达医院的品牌整合管理与创新——吴亦鸣
在丁香园主办的「2018 中国医院发展大会」上，燕达医院经营院长吴亦鸣发表了「燕达医院的品牌整合管理与创新」的主题演讲。以下为演讲实录：
感谢丁香园给燕达和我一个机会，来讲一下燕达医院的品牌整合管理与创新。
作为最后一个演讲者，正好有一个小的开场白，和品牌相关联。我最后一个讲是压轴好戏，那就夸大其词了，如果说这是放在最不重要的位置来讲，又可能是轻描淡写了。
听了两天的课，学到非常多的东西，有两个东西：一个就是夸大其词，把品牌的概念说得和整个管理、整个运营、整个医疗行为，完全是在同一个线上的事。我个人的理解不一定对，因为我还是刚刚成立的品牌管理者联盟的副秘书长，咱不能说品牌这个事不重要，但是我个人认为可能在某种场景，我个人的感受有点夸大其词了。
另外一方面可能是轻描淡写了，每个人讲了医院的发展、历史，包括所做的一系列的管理工作，把品牌放在一个可有可无或者牵强附会的位置，个人认为有点轻描淡写了。
燕达品牌标志展示
我想先不介绍燕达医院怎么回事、我们是谁、多大的规模、做了什么事、在品牌整合管理方面有哪些体会和心得，后面有展示。
我想直接切入品牌的概念，就是品牌标志，还有就是品牌的名称。如果没有这个题目，大家是否认为这只飞翔的大鸟代表医院？肯定是了，因为底下品牌名称就写了河北燕达医院。
但是这只鸟，有人说燕达不是一只燕子吗？怎么翅膀这么大？实际上我们的董事长包括我们早期从建院之初一直到现在的管理人员都知道，我们不是燕子的燕，因为这个燕达的位置在河北，就是燕赵大地，实际上正确的明确应该叫「燕达医院」，就是古代的燕国，在燕国附近。
这个大鸟按我们的描述来说是鲲鹏、鸿鹄，整个形象就是一个品牌标志的形象。如果没有参与，第一次见到这个形象，就会没有任何情感联系和共鸣，没有任何心理的关联，当然对燕达医院工作了十年的人来说，对它的形象的展示就非常清晰。
什么形象？它是冲破藩篱，冲破了羁绊，冲破了桎梏，飞出了泥沼，一飞冲天、一鸣惊人的形象。所以从品牌的标志来说，未来如果燕达医院进一步发展和做大，我想它的形象就会深入人心，像可口可乐和耐克一样，我们希望它能发生。
跟各位分享三块部分，一个是品牌，我认为像一副牌一样，是一手怎样的迷牌。说品牌，从教会医院开始，我们说一下品牌的概念。第二个，我昨天听了湘雅孙院长讲到做品牌做什么？他强调的就是讲故事，讲好故事，讲能感动人的故事，那么燕达的故事想讲得很简单，用三个维度讲一下燕达是怎么回事。最后一个，一段艰辛的旅程，也就十年，和一百多年的差很多，但是这个十年，燕达医院从一个地基开始直到现在，我们上个月底也在博鳌获得五星、3A 一系列的荣誉，中央媒体也多次报道。为什么报道，怎么报道的，报道了什么事？咱们下面逐渐展开。
品牌的概念
我认为品牌的概念是一个概念集合题，这里面的关键词在前几天包括今天都涉及到了，从管理到医院整个行为，再到传媒，它的一系列的概念，如果单从概念本身来说，是发展得非常长的周期，在传媒这个领域当中。
也是在主旨演讲当中，实验室的太和医院写的，它说医院发展最主要的基石是什么？提了一个词「信任」，我认为下一次要放下去，从建立信心到信任，昨天还听到一个好词「信仰」，对这个品牌的信仰，那么这个品牌就一飞冲天了。
个人认为有多重因素，才能导致在业内是否有影响力。把所有的概念都延伸，品牌标志能不能在繁复的概念中脱颖出来，做一个有温度的 LOGO？这个非常难，我个人认为把所有该做的事做好了，在消费者心目当中形成一个完整的印象，那个印象就是品牌。
我们的 LOGO 你可能看不出来，因为有太多的概念，有太精细化的专业性描述，到现在把这个都延伸了，把 LOGO 突出，是要做大量的工作。
把所有的概念洗牌，在燕达医院自身探索过程当中，我们自己总结了三组概念，基本上原创。
像认知度、认可度、认同度，也有说知名度、美誉度、忠诚度的，还有管理层面的一些概念，这些概念梳理成三个板块，今年逐一和各位分享，因为主要是一个实践，是我们实践过程当中对这些概念的理解，也有一些是事后概念，原来我们干这个事，并没有意识到在品牌塑造过程当中能够起到多大的作用，但是我们去做了，我们去试错了，我们去不断完善了。
这些内容，我们现在在总结的时候归成三段，它是有目的的，就是对象、目标和方法，也就是管理。
我们真正的对象，消费者也好，患者也好，他的整个心理过程。
包括品牌，在一个机构里面做品牌要花钱，如果你连一个目标都没有，或者是目标无法量化，那就无法干了，所以我们是有目标的，这个目标是下面这一组的概念希望。
另外从医院的整体管理层面上来说，除了我为燕达医院的经营院长，实际上还有医疗院长和总院长，这三个院长分管这三块，我主要是在流量方面，如果医院患者量不足、市场规模没做大、市场份额达不到预期的量级，那么我就干不了这个院长了。
作为我们的总院长，抓能量，什么叫能量？人财物，就是人的主观能动性的能力、投入的能力包括其他的物资调配。包括我们的医疗院长抓质量，医疗质量、医疗安全。把刚才所有的概念都集中、汇总、浓缩成为这三组概念。
三个维度说燕达的故事
该说一下燕达，说半天燕达是怎么回事都不清楚，我用三个维度说燕达的故事，一个是发展了十年的一家医院，第二个是一名医师在医院工作的一天，和一个患者在医院当中的一次体验，我认为这三个维度没有轻重之分，一个大夫的一天和一个医院发展十年，和一个患者一次在医院内的体验，它的重要性完全可以相提并论。
1，发展了十年的燕达医院
2008 年燕达医院，整个楼都是脚手架，到 2010 年上半年整个楼的主体形成，这是燕达医院十年当中前两年我们参与的。
当然那个时候别说品牌，医院的名字都没定，谈何品牌？这是第一个阶段。
第二个阶段，全部干完了，内装修全部完成了，这个燕达医院多大？床位三千张，是一个非营利性的三级综合医院，它的位置和北京一河之隔——北京通洲桥白河，过了河就是河北。北京行政副中心这个位置离我们燕达医院直线距离 6 公里，北京四大班子搬到行政副中心以后，就是这个位置。
建筑面积全部建完是 54 万平方米，一期运营一千张床位，23 万平米多一点，相对是超大规模的。
我还要讲一下医养结合，体量更大。这样的医院，2011、2012 年的时候空空荡荡，门诊大厅、候诊区包括医院设施空无一人，曾经发生过 2010、2011 年的时候每天门诊量一二百人，这是开业之初。
咱别说你定位不明确，那时候战略没有想清楚，你抓了一幅牌，怎么样把牌打好是一回事，你要抱怨牌没洗好，那就说不清楚了。
又过了两年，患者从门可罗雀到了门庭如市的地步，当然和大医院无法比，现在是两三千人的日门诊量，等候的人群里里外外是这样的场景。
再到去年、今年，中央电视台「朝闻天下」、新闻联播，电视台就出现了下面这位老人，它是怎么从左边的图到右边的图，发生了怎样的变化？
如果单说品牌或者医院的发展，整体来说是怎么演进的，这是要跟各位分享的。
我今天基本说的是怎么干的，有的可能是点的事，有的是线的事，有的是面的事，这不是一个事的概念，是品牌的故事。
这就是燕达医院的十年，这是故事的第一个维度。
2，一个医生的一天
咱们再说一下一个在燕达医院工作的医生的一天。
像儿科主任医师高主任，她不是知名人士，但是在当地，在医院所属范围当中燕郊三核区域里面，还是一个小有名气的儿科大夫。
举个例子，对一个医师一天的行为也一样，别说协和医院的医生多么高大上，在一个民营医疗机构尤其是目前来说，不论是在充分发展的阶段，还是在初级阶段的时候，这个医生的一天也是这样度过的，非常辛苦。
这是去年年底、今年年初的故事，冬天，河北寒风凛冽，主任早上 6 点半来查房，到儿科出诊，一直到午后，最后 8 点下班。这个故事在我们内部宣传，就是在微信群里面宣传故事。说一个医疗机构怎么高大上、怎么努力，不如说其中一个医师的一天是怎么度过的。
3，一个患者在医院当中的一次体验
第三个维度，说一名患者。这名患者很年轻，是一个大学生，在广州，腹部长了一个 23 斤的侵袭性纤维瘤。
他在燕达医院的一次经历，一共大概十来天的时间，我们普外科李主任用八个小时的时间，完整切除了侵袭性纤维瘤，最后用车送到火车站，回到广州不久就重新返校入学了。
这是一个患者的故事，这个故事也引起一定的小轰动，不光是本地的。我们听到一些反响，说燕达医院能做这么大的手术，普通老百姓也不知道手术难度程度怎么样，总之一看挺吓人，最后这位主任顺利地完成了这个手术，而且非常成功。
本地很有反响，更有反响的是患者群里。这是一个罕见病，在患者群就引起极大的影响，目前为止每周都有一两个咨询甚至从远处转院来求治的。
这是一个燕达医院患者的故事。患者对燕达医院的联想是什么样的？燕达能做这么大的手术，广州的患者都跑来了，这是留存在他的记忆力的印象，以后怎么激发起来？他自己家人或者朋友有这样的病，燕达有可能可以治，因为他以前有过这样的事，非常引起关注。
9 个方面说燕达医院管理和品牌经验
回到概念。刚才说了对象的认知度、认可度、认同度，也说了我们要做的目标，实际上这个事很残酷，不是说品牌是一个虚幻的概念，就是发发报道、采编两个，和媒体联系一下，不是这样的。
我们最后要在本地的市场上占有多大的份额，同时因为这个份额的提升，我们的服务能力怎么进一步完善？包括我们的行业地位，到目前为止我们的行业地位还没有一个学科是省重点学科，更没有国家重点专科，当然我们指的行业地位，是中国院长年会包括丁香园的，就是业内至少知道燕达医院有这么一套的，这是我指的行业地位。另外是医院的管理，不细说，待会儿会展开说。就是围绕这 9 块，来说燕达医院管理的、品牌的体会和经验。
消费者维度
刚才说了八年前，当地人都不知道燕达医院，十个里面有八个人不知道，只不过说在那里盖医院，连了解都不了解，直到他认可。如果他从来不入院，没有这个体验过程，他无法达到第三个阶段，就是认同医院整个体系。
实际上当时在燕郊，周边的居民就问这么几个问题，这个楼盖得很高，一个建筑完成，24 万平米，门诊大厅就四万平米，问的问题很简单，第一个就问这个医院是不是太贵了，又是民营医疗机构，信任度很难建立；第二个，当时对民营医疗机构冲击力非常大，一听是民营机构就不愿意进；第三，离北京天安门 6 公里，如果燕郊病人病稍微严重一点，经常一开车、一坐公交，直奔北京，他不来燕达医院，他连燕达医院到底能干什么、里面的技术怎么样、设备怎么样，都无从知晓，也就无法有认知度。
我们做的第一项工作，就是让周边的群体逐步了解、认知燕达医院。
第二个是认可度，就是体验的，他无论如何得到燕达医院来，但我们不能到大街上拉一个人到燕达医院来看一下，我们有很多方法，组织院内和院外活动。
最后，燕达医院的设备太好了，当时在 2010 年开业的时候，我们投入的设备高达四亿，高大上的设备一应俱全，还没有充分使用。
从体检开始，很多人说做个体检可以，设备很好，其他的小医院在燕郊都是一级医院、二级医院，破烂不堪，总而言之环境不是那么理想，咱们去看看，做个体检，设备先进，能看清楚，至于能不能看好这个病，还得研究。
我们当时还有一个政策，就是医保体检，燕郊非常富裕，为什么？那是房地产新起的地方，有钱人多的是，不怕花钱，所以体检是一个。
另外，这么多体检，回来反响很好，说环境太好了，设备太先进，片子都没过，到北京一看说片子拍得非常好。
这种话就触动更多人有体验的机会，走进燕达医院，我们提的口号就是「走进燕达、走进健康」，这八个字都体现出我们做的工作都下了心力，从哪个方向做。
最后是认同，就到了第三个阶段，就是门庭如市了，不再是门可罗雀了。有很多种方式方法，其中一种方式是合作。
总而言之，这些工作从认知角度来说，我们的便民车，包括保安亭，有很多品牌的坚持点上，看电视、看手机获得的信息也好，包括大力宣传我们的合作，北京天坛医院合作等等，这个合作不是简单的挂牌合作，而是派驻大批的专家在这儿，这是一种紧密型的合作。
慢慢地，本地人都知道燕达医院了不得，北京这么多有名的医院都合作了，我为什么要跑到朝阳，来燕达吧，而且确实是天坛医院、朝阳医院的专家在这里出诊，可以在这里预约。
人都来了，到医院里面来了，通过我们的体检、体检车出去，走街串巷，走到燕郊 350 多个村落，挨个儿服务送上门，包括义诊一系列的活动，这需要地面上的活动配合，而不是通过媒体发广告、发几个微信能够解决的问题。
认同度。患者在有体验以后，你可以看这个医患关系，小女孩是从新疆来的，风湿免疫科，一看老病号，和主治大夫抱成一团。
中间是透析的老奶奶，包括这个小孩生出来才 1300 克，这是一个黑人小孩。另外，到目前为止，我们是北京医保唯一开通在域外，我们和北京医保互通的唯一一个医院，不是一个地区或一个省，这得做多少工作。
这样的突破，后来才有新闻联播，才有了朝闻天下的宣传。包括还有员工的互通，我们今年年初的年会网上点击量多少？54 万多。所有医院的员工，包括他的家属、朋友，都知道燕达医院有什么活动，颁奖和评优多维度进行。医保不是简单的事，政府的认同也非常重要，要不然医保就限制你。
目标维度
第二个维度，目标维度。我们始终围绕着做品牌工作，最后达到三个目标，到目前为止也成为 2018 年压力非常大的三个事。
市场份额，现在在燕郊干了这么多年，是北三线占市场份额最大的医院，当然它本质就是北三线唯一的三级综合医院，虽然是民营的。现在市场份额占的比例已经稳居第一，包括出院人数。
但是不说数，有时候数挺吓人。从服务能力方面，我们通过合作，不光是院级的攻坚，包括和医生集团的攻坚，还包括一批专家引入、引进到燕达医院，充分调动了整个维度的、整个医疗技术的质量包括它的整体技术水准得到充分的提高。
这个服务能力，实际上也是在品牌的概念里面，别说这跟品牌有什么关系，不是的，我要展示一下我们这个组织机构怎么做这一类工作。
总而言之，这里面都涵盖了文化、学科、机制、员工自身的向心力，包括技术层面这一系列的问题。不再展开，时间关系。
行业地位。不断参加业内的活动，以及发自内心地想参加，尤其是像丁香园这个活动必须参加，不能不参加，必须在行业当中要有一席之地。当然可能对患者之间导入医院没什么关系，但是医院必须参加。
管理维度
最后一个维度是管理维度。做这个事是人做的，是要钱的，是花时间和精力的。我们这个是纯原创，三量管理：流量管理、质量管理和能量管理。
我们的工作序列，它不叫品牌部，由六个部门组成。燕达医院针对流量、针对市场份额这样一个具像化的目标和实施方式上，它是怎么组织起来的？
这里有企划，有经营部，这是长征的概念，我们三五年前就有经营部，每个重点科室里面植入经营主任或者经营助理。
如果这个工作科主任不响应，什么品牌、宣传、义诊，人人都不参加，因为这个事你没说透。现在来说，通过经营部门，在科室里也是其中一支非常重要的力量。
包括渠道，渠道就是在各家医院里活动，具体不说了，就是和其他潜在周边医疗机构形成互动，把有必要、有需要的患者转入燕达医院，这是渠道部。
网络，现在是「互联网+」、新媒体，我们通过网络部把它打破，这个部门的人也不少。
还有合作部，燕达医院从 2014 年初到 2018 年三四年的阶段，如果归综起来最主要的关键词，就是合作。通过合作，通过品牌的连接，最后打开了一个局面。
另外就是落地式的健管中心，有社区服务站，包括体检，总称之为健康管理中心。
通过这六个部门，它不叫品牌，由经营院长负责。我听了一天半了，从来没有人提过钱，是我听错了还是怎么了？专职人员有 200 多人。预算有没有，如果我一旦没拿出预算，市场份额和流量管理怎么能够完成？
这些事和品牌的搭建都是一体的，不是说今年花多少钱打多少广告，补出来一个数是三百万、五百万，不是这样的，是把所有的计划、所有要干的事集成在一个体系当中，我们不把它当做品牌部，因为品牌干不成这个事，我干的也不是宣传的事。
宣传只是六分之一块里头的小分支，这个东西叫咬合方针，直指量化目标。
另外是市场开拓，非常接地气的工作不说了，很多工作要在当地做，你得投入，得有人运维，还有很多的事，时间关系不说了。
另外，我们抓住大的时间点，医养结合了。有的事我们说出去了，没有的事不能瞎编。燕达医院的体量是一万张床位，这么大型的医养结合的综合体，关注度丰富高。在座去过燕达医院的少，有机会看一下医养结合，咱先不说内涵建设达到什么样的程度，也可能可说的并不是很多。
但是它的体量，它的连接度非常高，为什么这里又有《朝闻天下》了？我们这里有常驻 600 多老人。他的医保解决了，补贴解决了，95% 住在养护中心的老人都是北京老人。北京老人原来有很多不方便的事，报销、医疗什么的，但现在完成了。
另外我们得宣传我们的董事长，不停地宣传他，因为他是全国人大代表，抓住重点人不停地宣传。
最后，几个词的概念，是一个集结：联结、互补、融合、渐进、分化、统一。品牌的建设对一个科室也好，对于全院也好，都是一个渐进的过程，时间漫长，这是发展当中必须要有耐心的必须要走的必经之路。
分化概念尤其是品牌概念在不断分化，普外科特别好，我们现在有肝胆外科、心胸外科、肛肠科，就又要重新塑造二级品牌。但前提是没有市场规模，你的二三级专科无法建设，因为没有患者。所以这方面最后形成统一，合理统一、管理统一、理念统一、品牌的统一。
如果大家记住这么一只大鸟，一飞冲天的概念，这个品牌标志能够记住，我就信心十足了。谢谢。
