香港大学深圳医院国际医疗中心负责人许建名医生：医院品牌管理的香港模式
香港大学深圳医院国际医疗中心负责人许建名医生：
我是来自香港大学深圳医院的许建名，我今天要跟大家分享的一个小故事，反映的是我过去五六年在深圳工作的体验和经历。
描述我们的工作有一个提法，叫「从香港的薄扶林到深圳湾的红树林」，两地对比是一模一样碧海蓝天的环境，而我们非常荣幸有机会参与到内地医疗的改革工作中来。
请允许我自我介绍一下，我的背景是在伦敦帝国理工大学工作十几年，之后回到香港工作，再来到深圳，一直从事医院的工作。我觉得在此过程中我也学了很多，以前关注的重点是针对医疗质量的控制，或者是技术能力的提升，但是现在更多是的是思考如何在患者服务的数量和质量之间寻找平衡，这个问题十分重要。
在这段改革历程中，回顾人类医疗发展的历史，其实，人在世界上已经有四百多万年，国家的历史也有几千多年，但现代医疗只不过短短 150 年的时间，所以我对一些新的改革模型是非常感兴趣的。
深港合作中，我觉得两地的医生在紧密合作、一起工作的过程中，相互学习，经历过许多，互相也有了一定的理解。
港大深圳医院一览
我们的医院，从香港大学医学院的薄扶林，到深圳的红树林，这个路程也不算长，大概 26 公里左右，车程每天大概一个多小时。
我们医院的历史非常短，从国家启动新医改以来，2009 年深港双方开始洽谈合作医院的计划，2011 年深圳市政府和香港大学签订协议，2012 年香港大学深圳医院开始试营业。
医院的地址在深圳湾，对面即看得到香港，东边就是福田中心区，而今深圳的经济发展情况无疑举世瞩目。
医院的总投资 40 多亿，建筑面积 36 万多平米，计划包括两千张床，设置 20 个专科中心，并设置国际医疗中心。包括三栋住院病区 Block A、Block B、Block C，住院部包括两千张床，V 栋就是国际医疗中心，北边有科教管理楼，中间是门诊医技楼和手术室，负一楼有急诊科。总体从硬件来说，医院设计是非常完善的。同时，我们也正在规划的是二期的建筑工程，包括政府审批新增的一千张病床。
建院之初我们也了解到，现在不少医院开设 VIP 高端医疗服务，我认为这种高端服务也表达了一部分社会的理想和目标，也代表了社会改革方向的一部分。
港大深圳医院过去五年多的发展过程中，除了公立医疗服务，也设立了高端医疗服务，不单纯是为了达到整体医院经济收入的稳定性，更是督促医院以高水平的医疗服务作为发展标准。
品牌建设独辟蹊径
我们建立品牌过程中，也依靠独特的背景。香港大学深圳医院是香港大学的延伸品牌之一，作为一个附属医院，港大医疗系统现在包括港大深圳医院、养和医院、港怡医院，还有玛丽医院等。其中香港医院的床位加起来不算多，尤其是相比国内的医院体系来说的确不算多，甚至可以说非常小。但是我们有 130 年的历史，在科研、教学、行医方面的经验，具有一定的国际地位。
有一个小故事，1887 年香港大学医学院始创之时，第一批只有 12 个学生，只有两个学生合格毕业，其中有一个就叫孙中山。当时是 1892 年或 1893 年左右，距今已有 100 多年，到了现在 2018 年，香港大学已发展达到了国际评价中的第 26 位。
而如同港大医学院发展之路一样，医院的发展也要有一个目标，我们希望医院达到「国际一流、国际知名」的水平，有一个领先的品牌。在过去的五年中，我们积极致力于追求国际认可和达至国内三甲水平，以及建立良好的现代医疗服务管理制度，从而建设一家全面的综合性医院。
五年的发展看似简单，实则不易。从表面数据上看，医院门诊量和住院数据都在稳步增长，要追上其他国内的医院，就要付出强大的努力。这就相当于一个游水的鸭子，水上的速度看上去很快，但在看不见水面下，则要奋力的不断划水。
经过五年不懈的努力，医院现在开放 1800 多张床，2017 年病人量将近 170 万人，出院病人五万多。借助香港大学和玛丽医院的支持，医院已有 5 个卓越中心，其中包括骨科和创伤中心、心血管治疗中心、临床肿瘤中心以及生殖医学中心。
五年发展过程中，我们也获得了许多外界的认可，有力的促进了医院的发展。去年 10 月份我们成功通过了三甲医院评审标准，这是的，在此之前，医院还开展了一个重要的工作，申请澳大利亚 ACHS 认证。
国内医院可能对 ACHS（澳大利亚医疗服务标准委员会）认证不太熟悉，但是，无论用什么评审标准进行评价，反应的是医院对目标、定位的高水平的追求。现在，我们也在朝着更高的发展目标奋斗——入选广东省高水平医院登峰计划。
在五年多的办医、管医、行医、就医各方面，在整体医院的发展和管理方向上，港大深圳医院已经开始了积极的探索，并形成独特的品牌和管理模式。
管理模式公平公益
我院的管理模式，除了院长，还有不同的委员会参与医院的管理，负责医院各方面的发展。这种分工合作的模型非常有利，形成了独立的监督管理系统。
比如医院的内地员工达 2808 人，分不同的专业小组，包括不同的临床专科和亚专科，每一个科主任或主管负责各自科里面的安排。现在在医院工作的香港专家团队约 110 多人，每天奔波两地，早上从香港到深圳，下了班之后返回香港，因为医疗服务需要，晚上下班的时候有可能很晚，这是无法避免的，但我们希望每个领域都有一些优秀的专家，负责好科室的管理。
从诊疗服务模式来看，我们强调的是「先全科、后专科」的概念，我们希望提供全面的服务。深圳和内地许多病人仍不喜欢找家庭医生，不喜欢找全科医生，有什么毛病都跑到三甲医院和综合性医院，这可能也代表病人对大医院整体品牌的信任，认为到大医院、三甲医院肯定更安全。这种概念，我们想慢慢改，因此，医院开办初期，我们将全科设立在医院里面，加强引导，慢慢地一部分病人会选择先看全科，再看专科。
另外一个理念是团队诊疗。如果到医院指名看哪一个教授，这个教授就「忙死了」。为了合理分配医疗资源和改善流程，我们推荐的理念是是每一个医生的表现和水平达到均衡的优质标准，而非专家的个人推荐。
当然，红包、医患关系方面我们非常关注，这也是建立在透明和公平的新环境的基础上。医院产科就是一个非常好的案例，为什么现在医院产科要抽签？就是因为医院产科发现很多黄牛号，我相信很多内地医院都会面对同样的问题，
这对于公共医疗服务对患者都是非常不公平的。
所以我们产科开始了抽签，但现在深圳的人口结构比较年轻，产科服务供不应求，这对医院形成一定的压力。而通过各种方式，包括抽签、包括打包收费等方式，我们希望达到一个公平公正的服务。
过往有一些概念上的错误，病人觉得我付出两百元，我就获得两百元的药物或者是产品，像淘宝买东西一样。但关键是，医疗服务不是买卖交易，病人是有问题才到医院寻求医疗帮助，医生是负责尽力帮病人解决问题。所有的过程，都是建立在双方信任合作的关系上。而我们全科的打包收费则恰好体现了这个理念，希望跟病人形成共识：付钱不是购买产品，而是我们能提供给你的专业知识。如全科打包，包括检查和收费，全部都是两百元以内。虽然和一般的医院挂号费比较较高，但在深圳这种经济环境和社会观念比较发展的城市，我们认为这是值得开展的打包收费试点。
而从行医的管理上，我们认为可能会带来一些不同的概念，尤其是药品和抗生素用率管理方面。一家综合性医院，不应该是用药越多越好，要当用才用。所以医院整体现在药品占比低于 20%，抗生素率也是逐年降低，不代表是病人不需要药物，但是其实通过严格的管理，完全可以减少不必要的滥用。比如取消门诊输液，就是对药物使用严格监管的体现。许多内地医院在一楼有门诊输液房，港大深圳医院 2012 年 7 月份开业的时候，决定统一不需要门诊输液，病人可以选择在门诊用口服药。不管是从药物疗效，还是减少不必要静脉药物使用方面，我们现在越来越肯定的是，取消门诊输液是正确的，从循证医疗角度看，这种过度静脉用药是错误的。
医患关系谱写新章
有关医患关系，港大深圳医院其实做了很多的工作。下面的内容是我自己认为非常重要的事情，医院无论对内还是对外必须要有一个承诺，对员工也对病人。所以我们制订《优质医疗实践指引》，里面的每一条都经过比较详细论证后才列出来。
当然，这么大的医院里面有两千多位员工，我们希望每一位员工，无论是医生还是护士，还是后勤人员都要履行这样的承诺，因为每一个人都代表了医院的形象。病人一进入医院，可能是见了一个科主任，可能是接触一个护士或者是后勤的阿姨，但是他接触到的每一个人员，都会影响到他的情绪和观点。要从整体上改变，就要从一点一滴开始做起，提升病人关系的满意度。
因为过去一般都是内地的患者走到香港看医生，但在跟香港有这些合作之后，我们就发现其实不少香港人也愿意到深圳看病，这是非常有意思的转变。这是因为我们现在提供的服务规模更大、效率更高，服务更优质。一般在香港公立医院看病的时候，可能要排很久才能看到医生，比如最近听说香港有一个骨科的科室，如果要挂号看骨科医生的话，可能要等到 180 周，就是三年，才可以挂到一个专科的门诊。相比之下，我们这种深港融合的公立医院模型完全有能力快速地解决病人的问题。
除了提供公立医疗服务，医院的任务也包含了很多的社会的工作，比如开展公益项目。2017 年有一些基金机构在医院的捐款接近一个亿，这个宝贵的资源我们怎么样用？比如医院开展了儿童唇腭裂公益诊疗活动，在过去短短三年中，医院免费为 200 多个患儿进行了手术治疗，以后还会继续开展，这就表达了我们对社会的一份的承诺。
跟业内交流的时候，有些人可能觉得港大医院有跟其他医院不一样的地方，我认为，我们主要的理念是公平公正公开。病人一定要感觉到我们重视他们的问题，以及真心的给予关怀，这些全部都是打造医院品牌的工作，打造一个绿色的医疗文化。而我们在这方面的努力，也得到了很多其他同行的关注和认可。
虽然仅短短五年，但港大深圳医院已经初步建立了基础的临床和科研、教学系统的综合发展体系。
未来，我们希望深港合作的平台可以再拓展。我们探讨在更深层次的教学交流、科研以及亚专科、专科的医生培训中，能再研发一些新的合作模型。
总所周知，香港的面积非常小，医生也只有一万多人，其中六千多人是在私立医疗服务范围内，而公立的医生群体并不大。在这种医生人力资源紧张的情况下，香港有一百来个医生到深圳医院，其实已经代表了香港近 1% 医生的占比，代表了香港对参与对中国医改的一份努力。所以，我觉得这个工作非常有意义，特别是粤港澳大湾区的发展。随着粤港珠澳大桥开通， 我们希望未来可以创建一些更多的新模式，探索大湾区的医院合作可能性。这些合作模式的探讨，对我们不断地提高自己的能力和水平以及对品牌影响力的推广，也起到了很多的推动作用。
从科研方面的发展来看，虽然目前医院的重心是医疗服务，是以病人为中心，但是后面教学和研究的工作将会积极开展，以追求更全面的教学科研医院的发展。
与此同时，在教学方面我们也十分关注和重视，目前已有多位香港大学的学生到港大深圳医院参加实习，未来我们也会推进深圳医院的医生也可以到香港进行培训，这种合作平台是非常宝贵的。
目前的两地交流可能仅限于开学术会议，但通常开会可能只是一天、半天的事情，难以短时建立一个实际的合作的基础，这是需要长年累月的合作模型才能达到。港大深圳医院现在已经成为广东省临床教学医院，这对我们来讲非常关键。临床研究我们才刚开始，借助香港大学 130 多年的历史，我们希望医院在教学、临床以及科研每一个部分都要努力进取，希望五年内追上香港玛丽医院 80 年的历史，这是我们共同的梦想。我们十年内下一步的工作，会更困难，会更艰辛，我们面对的是要追上 130 年香港大学的教学和研究实力，为此我们将会继续努力，不断发扬港大深圳医院「卓越、创新、信任、关爱」的精神，打造更高水平的港大深圳医院品牌。
谢谢大家！
