专访新世纪儿童医院辛红：精耕细作下取得长远发展

写在前面：

和辛红总监预约的采访时间是在今年民营医院发展年会上第一天的下午。由于飞机误点，原定的采访时间稍有些延后。在大会分论坛聆听的间隙，接到辛总监的电话，说可以进行采访了。抽身出来见到她的那一刻，她还拎着行李箱，连酒店入住尚未办理，这不禁让我有些动容。

就这样，我们的采访开始了。接下来一个多小时的时间里，辛总监将新世纪儿童医院成立的初衷，人才培养方面的构想，以及“熊猫医生家庭俱乐部”等故事娓娓道来，也让我对于新世纪儿童医院这一路走来，是如何发展成为业界翘楚的这一问题，找到了些许答案。

公私合营

人才、设备等资源共享，带来双赢

丁香园：北京新世纪儿童医院是国内首批与公立医院，也就是北京儿童医院，开展PPP(Public-Private-Partnership,公私合营)合作模式的医院之一。能否和我们分享一下目前的合作情况，以及成效如何呢？

辛红总监：我们是2006年和北京儿童医院首次建立合作关系的，至今已运营八年多。当时大环境不像现在这么好，所以双方的合作更多只是一种探索。起初，建院的初衷也比较简单——为了满足不同层次的患者需求。

当时，北京儿童医院是亚洲最大的儿童医院，日门诊量8000，到现在高峰期可能达到12000。在门诊量还是8000的时候，它就已经是人满为患，疲于重负。但其实患者人群是有区分的，医院已经无法满足高端需求的病人，比如曾有一位很有名的老艺术家孙子到北京儿童医院看病，也就只是感冒，但是他夜里4点没法排队挂号，也无法提供单间陪住的病房（因为当时医院没有这类病房）。最后找到了协和医院，因为当时协和医院有单间陪住的病房，每天800元。但从儿童专科的角度来讲，又需要请到北京儿童医院的专家去协和医院会诊。最后，北京儿童医院只收取了这位儿童患者的会诊费其他的都归协和医院。那时候，北京儿童医院的院长就想，为什么我们自己不能建立一个为广大儿童服务、有品质的医院？基于这样的一个初衷，北京儿童医院的院长和我们有了碰撞，也有了后来的合作。

八年前，我们开始合作的时候，主要是充分利用各自的优势。北京儿童医院有医生、有技术；我们有管理经验。虽然现在大家都提倡用企业的管理理念来运营医院，但当时可能还是一种尝试。建立一家医院，最基本的是医疗资源，因此北京儿童医院会负责派驻一些基础的医生和护士。但同时，北京儿童医院也需要服务于基层、服务于广大老百姓，所以只能提供我们一部分资源，大部分医护人员还是需要从社会上招聘，最终组成了新世纪儿童医院。

还有一项非常重要的合作模式，就是我们没有采购大型检查设备，而是和北京儿童医院共享。因为考虑到，诸如MR、CT这种大型设备，只有5%的非常复杂的疾病病人才会用到。依照企业运行模式的数据分析，我们认为没有必要在利用率低的大型设备上投入过大，这样医院会有一个好的价格体系，可以更好的服务患儿。因而采取了和北京儿童医院共享的形式：我们购买他们的服务。通过这样的合作模式，我们从北京儿童医院购得了一些不需要我们自己花直接购买设备的成本而采用购买服务的模式。

这么多年来，和北京儿童医院合作过程中，最好的一点就是他们非常信任新世纪儿童医院。很多时候，他们几乎不大参与运营上的管理。当年新世纪儿童医院已经是美国儿童医院协会唯一的亚洲会员，到今天也是。所以，我们提供的另外一个平台是为北京儿童医院的医生、护士和临床人员提供一个学习管理经验的机会。大型公立医院虽然人才多，但机会并不多。我们可以利用在这方面的资源，将他们送出去学习一些国际先进的服务理念，这是一种双赢。通过这八年的摸索，我们也都尝试到了这种合作带来的一些双赢的好处。

丁香园：您刚也有提到，新世纪儿童医院是美国儿童医院协会唯一的亚洲会员，也会送一些医生去国外进行培训。能不能和我们分享一下目前都有和哪些医疗机构开展合作，合作形式有哪些？

辛红总监：我们大约是2005年加入美国儿童医院协会的。美国儿童医院协会发展得比较早，也比较成熟。它是一个非盈利性组织，而且是一个全职的协会。所谓全职，比如中国也有儿童医院协会，但工作人员全部都是兼职。而美国儿童医院协会有80名全职员工，来帮助这些医院。这主要是因为国家与国家之间是有一些差别的。在美国，有252家儿童机构；而在我们国家，如果不算上公立医院的儿科，即纯粹的儿童医院，也就五十多家。这个量级是无法比拟的。因此，美国会有专门的协会来服务于儿童医院。

加入美国儿童医院协会后，我们发现中国和美国在儿童诊疗方面的差距更多的可能不是体现在临床技术上，而是管理理念和服务上。就技术而言，中国的医生并不差，甚至可能更强，因为我们的病人较多，病情也复杂的多。如今美国很多儿童医院也开始进驻北京，比如费城儿童医院等。但到底怎么进来，怎么和我们的机构进行合作？目前为止，没有人能够探寻到一种更适合的方法。我相信大部分的民营医院绝不希望仅仅被冠名，而是开展真正意义上的深度战略合作。而这当中，就需要解决一系列问题，包括语言上的问题，理念上的问题，模式上的问题；另外在保险方面，大家也是完全不同的。所以，就新世纪儿童医院而言，我们没有想一下吃成胖子。而是先学习他们的服务理念，这是相通的，这也是我们当初加入美国儿童医院协会的目的。

我觉得，不管公立医院还是私立医院，美国医院还是中国医院，医疗质量和患者安全是最重要的。其次，是客户服务。由于公立医院一些体制上的问题，导致很难做到这一点。这也就成为了民营医院的一个突破口。我们可以借鉴国外或者甚至国内也有很多好的机构可以学。基于这一点，我们把医院的医生、护士送到国外去学习，让他们开阔眼界、受训，比如美国的费城儿童医院、芝加哥儿童医院、波士顿儿童医院。而且，我们每年都会派医生、护士去参加美国儿童医院协会的会议，每年都有不同的人去。会议每年两三天，有不同的课程，不同的论坛。你可以根据你感兴趣的去参加。另外，我们还会请国外的专家来我们医院和医生、护士们做交流分享，比如曾请过德克萨斯州儿童医院（也是美国top five 儿童医院之一）的护理来给我们制定解决方案，请他们的病案室主任来给我们整合电子病历。希望通过这样一系列、持续不断的学习和交流，将一些国际上先进的理念和实践引进来，最终为我们所用。

小儿外科之父张金哲在新世纪儿童医院做讲座

“熊猫医生俱乐部”

曾为了保证服务体验，而决定暂停开放

丁香园：新世纪儿童医院专门成立了“熊猫医生俱乐部”，将家庭医生服务理念引入到了儿科的就诊模式中。与普通的诊疗模式相比，该俱乐部的服务有哪些特色呢？目前运营情况如何？

辛红总监：“熊猫医生俱乐部”是在新世纪儿童医院运营一年以后，也就是07年6月1日创建的。在国外，其实大家已经对家庭医生非常熟悉了。他们的诊疗体系一般是先到家庭医生就诊，再转诊。但国内的全科体系并不健全。现在大家开始慢慢讨论怎么建立我们的全科医生，而在7年前，并没有这个概念。在运营一年后，我们慢慢发现，很多家长喜欢找同一个医生看病，尤其是年轻的父母。很多时候，小孩的病不是特别严重，实际上更多的是需要一种心理上的依赖。家庭医生就可以起到这样的作用，让儿童有信任感。所以，我们就结合了家庭医生的理念，率先推出了为儿童医院配备家庭医生。

至于为什么叫熊猫呢？因为当时国家的单独二胎政策没有放开，一个家庭只有一个孩子，像国宝一样。北京儿童医院每天8000门诊，现在12000，那意味着最少两个家长，最多四个家长，几万人在大厅里流转，可以想像医院的秩序。因此，我们就想，在医院不扩建的情况下，能否通过“熊猫医生俱乐部”这样的一个家庭医生就诊模式，不仅能够改善医院的就诊秩序，也能够给患者带来更好的服务体验。

“熊猫医生俱乐部”推出以后，出乎意料地受到了很多家长的好评，在短短4个月时间，就有1100个家庭加入了这个俱乐部。我们承诺的服务是为患者配备一名家庭医生，你可以随时与家庭医生沟通联系。但后来，俱乐部患者成员的数量远远超过了我们的医生配给。考虑到数量过多，会给服务品质带来影响，当时医院管理层立刻决定停止继续扩大会员的服务。其实，当时我们停止的时候是11月份。从儿童医院的角度来讲，11月份是儿童疾病的高发期，病源最多，医院是不愁病人的。如果为了牟利，可以选择继续开放，可能就是需要患者进行排队。但医院毅然决定不能这么做，因为这样会毁了自己的品牌。所以就暂停了一段时间。后来，我们又用了两个月的时间招聘团队，增加我们的医护资源。2008年1月10号，“熊猫俱乐部”重新开放。从重新开放到今天，服务价格一直也没有变过，目前为主，熊猫俱乐部的会员大约有五千多。

人才建设

支撑点在于继续教育，消除信息壁垒

丁香园：您刚也有提到，在当时“熊猫俱乐部”的患者数量超过医生配给的时候，不得不暂时停止一段时间，然后在扩充团队后才再次开放。那么，能否和我们分享一下，新世纪儿童医院在人才吸引和留用方面，采取了哪些措施？

辛红总监：对于民营医院来讲，获取医疗资源一直是一个瓶颈。民营医院还是尚属于一个弱小的群体，很多老百姓对它还有质疑，包括可能也不信任里面的医生。这在很大程度上限制了医院的发展和医生自由度。但目前整个大环境已经比过去好很多了，包括最近北京医改也出台了政策，实行医务人员全聘用制，这些对民营医院来说都是曙光。

以前这些政策没有那么开放、鲜明的时候，我们也做了一些力所能及的事。在医院管理运营过程中，我们一直都非常明确，必须要把握好医院独立发展的支撑点。那么，这个支撑点是什么呢？就是对医生的继续教育。我们成立了自己的学术委员会、学术研讨会。至今已经开展的五届研讨会，包括还会请到我国小儿外科之父张金哲。

另外，还有晋升机制，新世纪儿童医院至少有八名医生晋升了高级职称，中级和初级更不必说。怎么让他们晋升？主要是让我们的医生能够多接触一些复杂的病例、病种。因为我们是和公立医院合作的模式，相比单打独斗的民营医院而言，病人的信任感更高，所以复杂病例并不少见。比如，我们曾有一个晋升正主任医师的医生进行高评委答辩的时候，提到过超敏综合征患者的案例。很多评委都非常诧异，因为当时很多专家都比较少遇到这样复杂的病例。而我们医生接到这样的病例，大概进行了6个月时间的治疗，现在非常健康。我不太支持民营医院不看重病，只看感冒发烧。但要让医生有自信能够去接触复杂病例，就需要对他们进行不断的继续教育。

我们建立了自己的人才培养机制，现在旗下的好几家医院都投入了视频系统。从今年开始，每个月最后一个星期五，都会展开学术网络会议。通过视频会议，北京、天津、成都都可以学习。我们是做儿科起家的，所以请到的都是小儿学科各个学组的领头人物，比如呼吸、肾内、血液等。每个月一个主题，然后大家案例分析、讨论、提问。这些对医生来讲是好事，因为他们从公立医院出来，很大的一个担心就是失去学习机会、晋升。所以，在人才引进和留用方面，很重要的一点就是要消除他们的信息获取上的壁垒，享有和公立医院同样的学习机会。而又因为是在民营医院，可以走高端路线，这样就会有更多的时间来诊治复杂病例，使其价值得到充分发挥。

医生团队

未来发展

继续深耕细作，涉足慢病及健康管理

丁香园：经过这几年的发展，新世纪儿童医院取得了很多卓越的成就。最后，您能否和我们分享一下，新世纪儿童医院未来的整体发展规划是怎样的？

辛红总监：医院这两三年的发展是最快的，之前整体节奏都比较脚踏实地，主要是靠老百姓口口相传的。这与我们医院管理团队的管理风格有关，新世纪的管理团队从2005年创建到今天都没有变化，都是我们这几个人。所以过去的时间里，我们更多的是专心再做一些事情，精耕细作，一般是两到三年建一个机构。2006年，我们成立了新世纪儿童医院。2008年，我们在机场附近开了一个诊所。2012年，年初开了新世纪妇儿医院，并在年底开了天津新世纪儿童医院。今年7月，开了成都新世纪儿童医院。接下来会是在苏州建医院，预计明年开业。

新世纪是以儿科起家的，在这个较为坚实的基础上，我们增加了妇产科，另外还会开始涉足成人健康管理。预计今年年底会建设完成一个成人医院，主要是慢病管理和健康管理。选址在北京西四环，顺利的话将在明年六月开业。目前，新世纪医疗在建和运营的医院共有7家。我们有专门的投资团队，有一些项目还在谈，有二级城市的，也有主流城市的。接下来我们希望在全国布局，把新世纪好的服务理念拓展到全国各地。

丁香园：好的，再次感谢辛总监接受丁香园的采访，祝愿新世纪儿童医院发展得越来越好！

编辑： snail    来源：丁香园