医院文化管理：由平凡到卓越

主持人：我是来自郭航远  绍兴市人民医院院长。有请第一位演讲嘉宾厦门市卫生局副局长  洪丰颖。

洪丰颖：各位领导、各位来宾。首先欢迎大家到厦门来，给大家做一个抱歉，课件本来是由我们卫生局杨局长来讲，但是临时有事不能来。主题是理想的院长与院长的理想，是推进中国公立医院院长职业化培训的若干思考。

杨局长是厦门引进的糖尿病专家，也是公立医院管理中心的党委书记。如何选院长？当过院长怎么才能把医院管理好，院长的理想和理想目标大家都在进行探讨。杨院长当了十多年的院长，一直在思考这个话题，他有一些分享跟大家沟通。根据一项调查统计：现任院长平均是49.4岁，最小40岁，最大56岁。从事公共卫生管理为3.71%，从事医政管理为14.81%，职称结构副高以上为85.18%，主要是以本科为主。

分享分为三部分：第一，公立医院院长非职业化的问题现状，总体上来看存在“五多五少”现象。大部分院长都是非管理专业多，都是上级任命的多，竞争上岗的比较少。现在在厦门当医院院长都比较多。如何让院长更专业化，更具备管理的素质？1、公立医院院长职业的“技术化”。2、公立医院院长职位的官员化。我们的局长是副厅班级很多都是委任。这就涉及到一个问题，谁任命，对谁负责的问题。要考虑到组织部和对他任命的部门负责。就是官员化的化身。3、公立医院院长角色的“二元化”。大部分公立医院院长都是从专家提拔出来的，就很难放弃他的专家角色，很多专家说想当副院长，他说当了副院长就可以对他的专业进行发展，很多院长说不想放弃专业，因为院长是阶段性的。更多来讲，相当多的时间是花在专业上。4、公立医院院长管理的低水平化。因为很多干部的选拔就我个人来讲，我十年内跑了五个单位，4家医院，两家当过院长，两家当过书记，干部在使用的时候无论从科主任还是直接到院领导，很多的情况下都是缺少系统化。经营水平是因为管理不善造成的。绝大部分的院长都是实行院长负责制，很多情况下缺少系统的完整培训。5、公立医院院长规划的“短视化”。很多院长来讲，因为它带有专业特色的色彩，一上来直接干预的就是自己专业的科室。

这严重影响着公立医院的改革。所以对公立医院的职业化的培训和要求是有必要的。它的必要性这里有一个数字，在美国95%以上的医院院长是毕业于公共卫生、法律、上学、经济学等管理专业。英国对于改做管理工作的医师，在其从事管理工作前，必须接受半年到3年正规的管理培训。在厦门，长庚医院虽然叫院长，但是相当于他的执行长。要不要买一个设备，院长是不管的，也没有那个权利管，是由行政执行来做。更多只是一个用院长执行的层面。而我们公立医院不论是基本建设，设备招标、人员招聘重点学科发展最后都落实到院长拍板。

在2011年5月， 计划利用三年时间，研究建立健全有利于公立医院院长专业化职业化的制度体系和培训体系，培养一批熟悉政策、思路开阔、知识丰富、管理卓越的公立医院院长。五年到十年前，厦门所有的公立医院全部到厦门大学NBA的培训，把院长和副院长包括一些重要的主任全部培训，花了两年的时间，无论从经济管理、财务管理、绩效管理等都进行培训。长庚医院来到厦门给我们造成了很大的压力，也有很大的动力。从他们身上学到了很多东西。大家有机会可以到长庚考察一下。

推进公立医院院长职业化培训的一些举措，我们正在通过卫生部包括国家中药管理局跟中国院长杂志社跟台湾一些机构合作，我们大陆跟台湾有很多相似的地方，包括今天上午我主持的一个两岸院长如何巩固和深化医院合作和交流的活动。在台湾来讲，面对的压力和全面健保达到97%，公立医院的比例是比较低的，民营医院大概是70到80%。而我们国内正好反过来，我们厦门公立医院是80%，目前正在全面推进多元化办医，争取用五年的时间让厦门公立医院和私利医院接近。

在美国、英国、法国都进行了一些职业化的培训工作，我们能借鉴这些欧美发达国家的经验。不论怎么做，我们从专家到当院长我觉得一点所有到了院长岗位上的人，没有哪一个人不认真，不希望他带的医院发展得好。所有员工在这单位也希望这个单位好，包括任命的单位和政府。这里面很大的一块就是大家都希望把它做好，怎么做好职业化的培训是非常关键。让一些院长不仅是专业好，同时要富有他的行政管理经验。要突破陈规，创新思路，十八大刚刚开完，套用一句话，外面的经验都怎么好，照搬回来也行不通，我们要有中国特色。

院长任期的目标是什么，职业化培训的目标是什么先确定内容。职业化的目标是什么，主要是如何提高院长领导力、控制力、执行力、创造力和凝聚力。其次，要在职业观重塑、知识更新、能力提升三个方面层层递进来设计。所有的医院院长走的时候对下一任院长都造成了压力，怎么有序的让医院良性的发展，从职业观到知识，能力提升方面都非常重要。我今年初到美国去参加一个院长的培训，在这个培训里给我感受最深的是，我们当院长的时候，包括我自己在当院长的时候，哪一个主任给我一个意见，我认为行得通就先试一下。但是在美国学习的时候，他们谈到一个问题的时候，所有的决策首先第一个要有一个数字作支撑。但我们正好缺的就是数字的支撑。战略的决策如何通过市场的评估、数字的评估是否适合对院长来讲都非常关键。

培训的形式是什么样？不管哪个区域，都有它的适用性，有它的土壤的需求跟需要，如何设计灵活多样的培养，简单来讲，就是好的成功的经验如何借鉴回来也能够成功。多方支持，加强协作。我们也希望跟台湾那边的医院加强合作，到了厦门来讲，厦门的医院是比较多元的，既有公立医院的三级综合性医院，也有台湾的三级综合性医院，也有部队的三级综合性医院。通过这个平台，我们听到来自海内外专家的声音。再一个，是理顺关系，明确权责。公立医院所有的钱是政府，院长是为政府打工，但出了问题，老百姓怪医院，政府也怪医院，就好象三明治一样。我们的院长按照职业化一样，做我们熟悉的事情，做我们能够做的事情。如何形成职业化的院长，向着规范化、制度目标化的方面去做！

编辑： 唐方    来源：丁香园