大咖分享 | 刘智纲谈民营医院品牌竞争力打造
在丁香园主办的「2017 中国医院发展大会」上，厦门长庚医院总经理刘智纲分享了「民营医院品牌竞争力打造」的主题演讲。以下为演讲实录：
讲几个基本概念，在医疗的系统上打造品牌是如出一辙的。
首先我必须讲，我从台湾到祖国大陆来了五年多，给我最大的感觉就是有一个品牌叫做公家，公家的品牌很好用，中国是全世界少数最喜欢进公家机关工作的国家之一。公家的意思是什么，各位知道吗？第一个政策帮扶，第二个财政帮扶，第三个人才补缺。这三个正好是民营医院最痛苦的地方。
我们谈的这几件事，都是医院不可避免的任务。但是第一个任务就是要把病治好。就如同复旦大学附属中山医院李书记谈到她即将在厦门跟我们成为邻居，我们希望在她的带领下可以逐渐进步。
我的题目叫做《品牌竞争力》。台湾长庚很多人都听过，参观过，它最大的情况是它本身医疗系统的成长，并发展到今天的位置。在台湾四十年间，民营医院从 20% 占比到如今占 70% 多，民营医院增加的很快，这个是做品牌所造成的影响吗？这是创办人造就了这个现象，他们把很多的民营资本全部投入到医疗产业里面，其中有一条最经典的就是投入到医疗产业的可以免税，这个原因让很多的企业家会非常乐意加入，不管如何，四十年后的今天，台湾已经把这样的民营医院提升到 70% 几左右。
当初我们创办人做这件事有几个概念，第一个要以人为本，要以病患为中心，以病患为中心的概念体现在什么地方。整个长庚的活动是追根究底实事求是，在长庚的发展过程中有一个很特殊的情况：除了医疗追求，还会引进更多企业管理。这也是很多民营机构对我们有兴趣的地方。
我们要做的是创造物美价廉的医疗，医疗是一个非常高端，而且不断进步的行业，怎么样创造物美价廉的医疗，着眼于我们如何服务民众这个概念。我们在建院之初就定位做大型的三甲医院，在经营上专科医院还是比较有选择性。当然我们今天不是讲什么叫品牌，品牌会给大家有印象，印象是我愿意去。台湾长庚只有一句话，品牌的建立是人们用脚来建立起来的，只要他愿意走进来你的品牌就被肯定。
我提供几个数据给大家参考，现在我们有 12000 张 床位，每天的门诊量是 3 万人次。如此大的量是因为我们拿到了全台湾的 10% 的健保资源，这也是大家对台湾系统化有深刻印象的地方。我们的癌症患者有四分之一在长庚治疗，我们 SCI 每年 4000 多篇，全台湾产量最高。这些大概还没有什么关系，最重要的一件事情，长庚是全台湾民众首选印象满意度最高的医院，可以想象不管是复旦，台湾长庚都是一样的概念，只要满足需求，这个品牌的建立一半已经在路上走了。
长庚从一般的急性医疗走到护理之家，走到慢性医疗，我们也开放了养生之家，纵向多整合，横向医院整合。我们有一家医疗科技材料公司，类似这样的整合不一定是为了赚钱，而是在母体上创造更多适合病人需求的东西，提升医疗品质。第二个我们自己做的东西，品质好，价格比较便宜。台湾长庚这个品牌确实有一点效果，民众接受，而且它可以提供非常好的服务网络，可是今天要讲厦门长庚，我们现在开始谈谈。
我不敢像李书记及复旦标杆医院用那种方式陈述。一个医疗院所确实要有那样的建构模式，但是建造在祖国大陆，必须说一个让别人比较心疼的事情，纯粹用医保是没有办法养活医院的。那么从这样的角度上，民营医院怎么存活，怎么打造品牌？精神一样，理念一样，但是做法不一样。以病人为中心的服务模式，只有做病人需要的东西，它的概念就是这样。
我前面提到做医院把病治好是最基本的功夫，这样你的医疗技术能得到肯定，你光服务好是不会有病人的。我们厦门长庚也有一些我们想要做的事，并且要做就做到最好。我们短期内可能跟很多公立医院没有办法比，但你能不能这个当中把某个部分局部性做好，局部性突破、局部性开展，这是我们要思考的。
我们医院 2008 年 5 月开业。占地面积 32.6 公顷。科室现在有 32 个，门诊量一个月大概 7 万多人次，手术 1000 多台，我们是少数几个有规培基地的民营医院，设有 7 个规培基地。这个特别感谢党的支持。
很多人对医疗要把病治好这个现象没有疑问，我们家的平均住院日是 5.4-5.5 天，我们是最低的，甚至低过人家的一半。只要做过经营管理人都清楚，医院的最高成本在前三天，前三天的床位利用率会比较高。
我们家打造医院品牌懂得利用我们的特色——台资独资医院，偶尔有中央领导来关切一下，他们对我们所坚持的办院理念和很多政策都予以肯定。我们先看诊再收钱，这件事，很辛苦，实施过程中证明中华儿女的信任感很高。
除了前面提到的服务量，台湾长庚是国际训练基地，有 200 万个外国人受训。但是我们在厦门长庚做什么？我们要做的事情并不是把台湾长庚的专家请到厦门之后，让台湾长庚专家在这边发展，我们要让所有的长庚技术落地下来。我们在谈这些品牌构建的时候，脱不开基本医疗技术的需求，我再一次跟所有的前辈女士先生说一次，医疗技术是基本。
我把厦门长庚打造成一个典型的开放式医院，我的专家不止来自于台湾长庚，这一点在国内是一个比较独特性的做法。我们不只把台湾技术引进来，把台湾专家请过来，我们也希望台湾长庚是厦门长庚的后花园，开放一条绿色通道。因此我们把两岸的交流或者两岸的平台当成我们很重要的工具。我们也同样设计很多的特色诊疗中心，来做到一次性处理完成病人的需求。感谢丁香园给我们一张医栖奖，这是一个肯定。
对于一个民营医院来说，要留住人才很难，但是我们要考虑，即使如此，民营医院是不是要往下做。在厦门长庚医院的主治医师受训完了，自己开门诊，自己收病人，这跟大陆的情况不一样，先看诊后收费很惨痛。这个痛苦的过程在我们一些措施下，实现的结果是你对人性要有信心，现在 100 可以收到 99.99 多，保证不会亏，就可以继续做。先看诊后缴费的方式，我们规定不能收红包，也不能跟厂家拿回扣，我们要尊重医生的价值，给他一定的保障。
另一个方面，有很多的政策做下来民营医院很难存活，医联体的整合不会包括民营医院。我们家 365 天开诊，只要公立部门没做，都要想办法做。其他有人做的我们也做。所有医院的经营让它完整，是需要延续、需要品牌的，品牌从脚印上过来，任何一个服务角度让它转接更多病人来。
医疗有地域性的概念。你如何留住地方性社区性质，会是一个非常重要的概念。除了上述我们医疗要做、服务要做，对国家政策配合也要做，所以我们要做医养结合。
建设品牌，第一个要做成本控制，成本下降、服务有效率且品质有保证对民营医院尤为重要。台湾长庚、厦门长庚在制度上都实施医管分制，我们用更多的管理人员去做整合，努力做到把医师的时间还给病人。
医院的竞争力跟从医保的改革趋势，包括分级诊疗，这些都会影响我们整个医疗作业的改变，你跟周边的一个医院要么采取合作，否则你就会受到影响。在我们将来一定会走向深化服务、留住顾客、深耕社区。如果老人越来越多怎么办？你必须要满足这件事。这也是民营医院要考虑的，创造经营和损益的平衡。
综上所述，如果我们把这些概念连接起来，第一是内部管理，我们追求合理化，你现在有多少资源可以做到最好，就要先做到。第二是外部管理前瞻性，这是我个人从事医院管理 30 几年来，觉得最关键的，外在环境变化如果判断错误，内部有什么管理都没用。外部环境的分析需要时时关注、时时小心。
我们谈到内部管理合理化的过程就是止于至善，这个概念就是说在所有长庚系统，所有的人对这个文化都有深刻的己任，我们在追求更好的过程中就是一个合理化，我们每一个事情成本是不是最低，我们是不是这样的作业让病人会更加满意。我们要努力的空间还很大，但我们会努力，我希望长庚医院在落户厦门后，能够好好生存，让民营企业更好地发展。