吴明彦秘书长：长庚医院的医疗品质管理
「2018 年社会办医创新模式高峰论坛」于 2018 年 12 月 21 日-22日顺利举办，台湾私立医疗院所协会秘书长吴明彦受邀出席了本次大会并进行了报告。报告中总结了长庚医院的医疗品质现况及管理模式，分析了其利用信息化管理改善医疗满意度的实践心得。本文总结了其演讲重点内容与大家共享。
「管理式竞争」
台湾医院目前的良好发展归功于公立医院跟民营医院的「管理式竞争」，即在政府的管控下良性竞争，注重质量，降低价格，民众的医疗受到保障。
吴秘书长列举了华西医院的管理模式：通过建立运营管理部，院长得以精确管理医院，改善流程，提高品质。
长庚医院管理策略
仅 40 年建院历史的长庚医院，能够在绩效、质量、科研等多方面超越具有 120 年历史的公立医院, 归功于它独到的医院管理策略， 如「没有好医师，就没有好医院」、「庙不灵、和尚要会念经」等管理理念。
吴秘书长列举了长庚注重「营销及品质概念」的例子：建院之初，长庚医院王创办人决定免费为洗肾患者进行每週第三次透析以提升品质，尽管利润微薄，医护工作量大，但是基于质量高、患者满意度高，最终通过薄利多销，不但增加了利润，还为医院树立品质打下了良好的基础。
此外，长庚医院根据病人需求，在台湾首次推出整合式门诊，为乳腺癌病人设立乳腺癌整合门诊，综合安排妇产科、普外科、肿瘤科等相关科室医生坐诊，建立一站式就诊模式，避免病人多次挂号，显著节约就诊时间，简化就诊流程。
多家医院集中化管理也是长庚医院的管理策略之一。把中国传统的人事、财务、采购等重要三个部的工作集中在行政中心，由该方面的管理精英进行统筹安排，提高效率。
通过绩效管理改善经营，改善流程
长庚医院通过改善医生待遇，避免医生收受红包，同时透过制度设计改善待遇，可显著提高高水平医生的工作积极性，确保了诊疗质量。此外，注重福利事业，如建立残疾人身份识别系统，不仅免费就医且方便其取药；注重国际交流，利用政策鼓励医务人员学习、研究及交流。
长庚医院在质量和管理方面的精髓
有标准和合理化。医生训练要有标准，护士所有动作都有标准训练课程。长庚的训练计划和规则医生、护士、人事、后勤管理人手一本，涵盖各个方面，所有人按照该训练计划和规则进行培训，吸取别人的经验教训，并根据自己实际情况进行调整。
所有员工的工作内容完整记录，责任到人。避免员工犯错或离职等情况下责任不明、推卸责任。
制定制度时附带表单目录。明确责任科室以及每个医事人员的权限。
信息化管理。根据每个医生的职杈权限进行讯息化手术室排程避免越级操作。根据各种手术完成量的管理，对外科医生进行培训及管理，确保医疗质量。
长庚医院获得社会认可，但仍应继续改进
台湾神秘客根据调查评选台湾地区的最佳品质奖，结果显示，长庚医院获金牌，彰化基督教医院获银牌，台大医院获得铜牌。每年满意度调查显示，纵然急诊患者满意度普遍较低，长庚医院急诊满意度仍能保持在 90% 以上。
台湾医疗质量普遍较好。但医保局数据表明，近年来各医院的收入因总额封顶均逐年降低，台大只有 2%，虽然长庚目前利润达总额的 6%，仍然远低于以前高峰时期 20% 的利润。据统计，若医院利润小于 10%，将无法配备最好的仪器及最好的医生。因此，只有发展国际医疗，不受政府限制，从而增加纯现金收入。
利用信息化管理改善医疗满意度
吴秘书长列举了长庚医院利用信息化管理，对多个科室进行调控，显著改善医疗满意度：
改善护理部门的品质，除内部管控标准外，还有部门间乃至外部机构的考核指标。
门诊品质满意度提升计划中，由于目前信息化管理，让病人知道何时来诊间及缩短等待时间。
利用 SOP 系统，为遇到医疗纠纷的患者优先挂号，改善其满意度。此外，建立完善的监督及奖惩制度，避免医疗过程中医生处方错误药品。
药剂科直接对抗生素使用情况进行反馈，确保资料完整程度及时效性，以便反馈给临床科室。
通过信息化管理对手术病人进行相应的准备工作，包括病历资料、护理排班等多方面双重确认及暂停（time-out），避免误开刀。
长庚医院在医疗品质方面取得的成功，与其完善的管理机制密不可分。吴秘书长通过分享长庚医院的管理经验，为非公立医院的经营者提供了思路，注重医疗品质，是打造品牌非公立医院的根本途径！
