专访厦门长庚医院总经理刘智纲：办医院要谋长远
2008 年 5 月，台塑集团创办人王永庆在大陆兴办的第一家医院――厦门长庚医院正式开业。它的到来曾经让厦门本地的医院紧张又期待，有人期待它能消化日益膨胀的医疗服务需求，有人期望它能给厦门甚至更大范围内的医疗系统带来「鲶鱼效应」。
尽管曾经因为「水土不服」适应了很长一段时间，但长庚医院这条「鲶鱼」，在总经理刘智纲看来，的确对当地的医疗服务水平有所触动。到如今，厦门长庚医院逐渐得到越来越多的认可，在刚刚结束的「中国医院发展大会」上，它获得「民营医院传播力百强」和「网络热度榜」、「新媒体影响力」，与民营医院中的和睦家等业界龙头老大同在一个榜单上。
从「水土不服」到频频斩获业界认可，长庚医院的品牌秘诀是什么？近日，丁香园有幸与长庚医院总经理刘智纲做了个专访，谈谈品牌建设的事儿。
如何看鲶鱼效应？
刘智纲说，从不同的文化背景、医疗制度看，长庚到厦门开拓医疗事业，谋的是长远的发展，虽然，短期内因为「结构性问题还未解决，人才依然紧缺」而很难看出效果，医院的前 5 年更甚，主要目标都是培养所需人才。但从另一个角度看，长庚医院到了厦门，影响最大的是让公立医院有了一面镜子，这对整个厦门市所有公立医院的服务标准、服务态度都有所冲击。这种外力，哪怕它不是长庚医院，哪怕它不是最优秀的，但能推进整个医疗事业的进步、促使医疗水平和服务提升，对厦门医疗和厦门市民都有好处。所以，一定程度上看，这种「鲶鱼效应」或多或少都已有所体现。
不同管理模式与理念下的医生与医院
长庚的管理模式与大陆土生土长的民营、公办医院都不同，但医生们却大多来自大陆。刘智纲说，医生与医院都有一段时间的相互适应过程，大多数医生都会主动或被动接受这一管理模式。对于不少医生来说，相对公立医院繁冗的行政管理、后勤等事务，他们更喜欢与病人接触，出诊、上手术台、做研究等。这一类人可以在长庚得到很好的发挥，医生和医院都会觉得符合彼此的期待，也能适应得很好。
另一类医生，可能最初适应公立医院的模式，习惯参与管理，做大量行政工作。来到长庚后，医院会事先与他们剖析：做不做管理，其实并没有损失你的权利，长庚的体制反而可以让你将更好的精力放在你的专业上。刘智纲说，医疗事业本就是个漫长的过程，一个医生从本科毕业到他能独当一面成为某个领域内的专家，就算顺利的都需要 20 多年时间，评上副高、正高时，医生可能都快 50 岁了，好不容易熬到的主任医师，却去做行政，从长庚医院的角度看，未免可惜。「他们的经验和技术如此宝贵，应该多关注病人关注临床，我们可能也会有部分行政管理业务，但只能占用他们一点点时间，这是医管分离的基本精神。」
当然，不是说他们必须要接受这样的理念，但真正工作中，这样的方式可以让医院管理者和医生都可找到彼此最舒服的相处方式。
深耕，是长庚医院的最大优势
长庚医院属于整合型医疗机构，但与一般的整合型医疗机构不同，长庚医院更注重它的开放性系统。即，我是医院，你是我请的医师，可以来我们这里执业，但你不一定得是我的员工。刘智纲说，其实这是民营医院不得不做的，因为人才的紧迫性，短期内，医院很难从重点专科一步步做过来。
台湾长庚医院每年医生们的 SCI 论文是全国最多的，厦门长庚医院对医生们也有这样的要求。在长庚，每一位医生都需要关注三个：临床，研究和教学，医院自己有教学医院，也有规培基地，教学和研究都不能荒废，因此医生们得到培训提高的机会也很多。
在规范医生医风医德时，长庚医院非常严格，坚决杜绝医生拿红包、回扣，一经发现立马辞退。刘智纲说，这是一种理念上的宣誓，执行过程中不能有任何折扣。对此，出于相信人性本善，认为当人有一定经济支撑的时候是不愿意做有损自己德行的事，医院在设计薪资结构制度时，充分考虑医生的需求，给予的薪资很有竞争力，「年薪几十万的很多，他们常觉得扣税扣到肉疼」。
刘智纲认为，长庚医院最大的优势是：深耕精神！如果硬要说长庚跟别的机构的差别，那就是勤劳朴实，脚踏实地一步一脚印，一步一步往下踩，从不盲目追求数据和量体规模，打好「地基」做好服务与品质，于长庚而言，才能永续经营，深耕生根！
文化差异成为品牌建设的最大挑战
脚踏实地一步步走，效果可能缓慢，但刘智纲认为，这是长庚医院要谋远见而必须坚持的原则。
长庚从来不买广告。刘智纲介绍，长庚的文宣都是一年前就已计划安排好了，每个月有一个主题，应医疗政策、应季节、应长庚的特殊要求以及当时段的新医师、名医、医疗热点、节庆等不同，宣传更多像是在陈述事实或讲一个故事。
在树立自己品牌时，长庚医院遇到的最大挑战是文化差异。刘智纲说，社会上一种根深蒂固的思想就是：公立医院一定好，民营医院一定不好，再加上之前莆田系各类事件致使民营医院的名声「黑化」。刘智纲认为，民营医院的品牌树立在台湾也许需要二三十年时间，而在大陆可能需要五十年甚至更久。但他也很乐观，认为新一代年轻人越来越理性，对公立、民营医院的看法不再受到老观念的束缚，未来的民营医院将有更多施展的空间。
尽管长庚医院收费不一定比公立医院便宜，也可能无法给全部病患（如新农合）覆盖医保，但仍旧很多患者愿意回流，继续选择长庚。好的口碑带来了良好的效果。在开业初期，长庚医院的目标是十年内实现收支平衡，但其实他们最终只花了 6 年时间就已实现。
刘智纲认为，这是长庚的医疗水平与服务品质让他们信服，而这些靠口口相传的口碑建立起来的信任背后，其实涉及到医院的管理理念——那就是优化医疗资源配置。
为何有些公立医院的医生和病患关系紧张？刘智纲说，这主要是因为医院自身没有安排好医生的工作，没有优化病人看病的流程。刘智纲认为，医院从管理制度上，应该合理规划医生的出诊时间和数量，然后将对的病人交给对的医生问诊，如此医生既能发挥专长得到尊重，病患也能得到良好的就医体验。
内部文化建设核心是满足员工需求
一家医院到底有多好，病患可以说了算，供职其中的医生们也有决定性的发言权。尽管很多医院都在强调以病患为中心，厦门长庚医院却认为，不能只是强调为了病人，同步应该服务好医生，「医生开心了才会好好工作、更好地为病人看病」。长庚医院的内部文化建设一向重视服务好医生员工，其基本原则是：满足员工需求。
刘智纲开玩笑说，对员工而言，每家医院一定有两个不满意，第一是薪资不满意，第二是夜班太多，这两个永远没有解。但是医院依然要有所作为，把员工需要的东西给足，相对去满足他们。除了高薪，长庚医院也时常会推出激励机制，比如对休产假却想要提前结束休假回来上班的的员工，都有奖励，分不同时间奖励不同金额。又比如，考虑员工的生活需求，比如现在暑假了，很多员工的孩子没人带，医院工会就为员工们开设暑期班；平时医院也有自己的员工托儿所，让员工和子女们都安心在这里上班、玩耍，效果非常好；另外，关注员工身体健康，除了定期员工体检，医院还开设了健身中心、营养餐厅、减重门诊、运动社团等福利措施。这种无形的品牌凝聚力，比广告效应好多了。（作者：老猫）