郭跃：集团发展关键在于落实好“百年仁济”品牌
【编者按】第八届中国医院院长年会于11月21-23日在厦门召开。本次年会以“新引擎、新格局、新生态”为主题，吸引了千余名来自国内外医院院长、政府相关部门官员、高校专家学者等参加大会。
年会共设40余场分论坛、圆桌和沙龙，其中“聚焦社会资本办医-投融资专场”是最受关注的分论坛之一。会议期间，上海仁济医疗集团总裁郭跃带来了极为精彩的分享。在其结束发言之后，丁香园有幸邀请到了郭总就仁济发展理念、人才培养、院长职业化等多个话题，展开了深入交流。
丁香园：郭总，您好，非常感谢您接受丁香园的采访。据了解，上海仁济医疗集团成立至今，先后托管了10多家二级医院、肿瘤中心等。您能否和我们分享一下，在仁济不断发展过程中，曾经遇到过哪些问题？仁济一直以来的发展模式和理念是什么样的？
郭跃总裁：这么多年来，仁济一直都在尝试和探索。最初学习的是美国方面的模型，比如HCA（全球最大的私有医疗连锁集团）等。我们希望通过推行这样一个模式，来将其打造成为一个平台。这个过程中，需要将品牌、技术、管理、资本一体化，四个方面同时进行。
首先是品牌。某些公立医院组建医疗集团的时候拥有非常强势的品牌，也有很多的管理技术支撑，但是由于体制原因，并没有资本的介入。而有些民营医院集团本身不具备被公众认可的品牌。所以，对于仁济而言，遇到的主要问题是如何将“百年仁济”的品牌落实好。
第二是技术，如何将先进的技术应用到托管医院中。目前医生多点执业政策逐渐放开，主要是为了解决医生有无技术来源的问题。早在十年前，仁济大系统内就已经开始尝试多点执业。经过这些年的发展，已经不是一个简单的医生来源问题，而转变成为了如何在仁济3000多名医生中，找到200-300个适合到下级医院做教练或者主力队员的医生。还涉及到如何解决出去指导工作的医生的身份、待遇、激励以及模式问题。所以，这其实更是一个如何指导当地医生，提高其水平的问题。近几年，仁济一直在探索如何把医生个人的事业与前途扎根在当地医院，比方说，我们已经采取了工作室的模式。在托管、投资医院设立工作室，专家亲自担任科主任，带领团队。这已经不再是以往单纯的对当地医生做指导，已经产生了内部责任体系的变化。
第三，在于管理上的挑战。比如，公立三级医院的管理体系，如何逐步地向二级医院，向盈利性医院去发展。另外，还包括成本体系、绩效体系需要作何改进。我们提出了“商业智慧”理念，去提升医院的价值。医院管理、医疗活动本身是一个复杂的，人命关天的工作。如果对技术的把握，对安全性没有足够的重视，就无法纯粹地将集团管理的知识运用到医院上。我们通过商业化的流程再造，将商业智慧渗透到所有医院流程里面去，比方说手术室的流程，治疗的流程能不能体现商业能力和商业智慧，如何改善病人体验的问题等。在这点上我们做了非常多的探索，也在不断改进。
第四，是资本的建立。前八年，仁济医疗集团主要输出品牌、技术、管理。新医改以后，资本条件有所提升，12年前仁济医疗成立的时候，本身就是一个混合所有制品牌，在体制上有先天的优势，所以也比较受到资本的追捧，目前在这方面进展也比较快。我们建立了好多平台，在公立医院、民营医院、直营医院都在做不同的尝试。通过构建这样一个平台，将我们的模式快速地去复制、扩张，而不仅仅是建立几家医院这么简单。
总而言之，仁济医疗十多年的发展过程中，过去、现在、将来面临的问题其实都是一个问题：怎么样在坚持“百年仁济”规范品牌下，用一些商业手段和方法实现快速发展。
丁香园：在仁济医疗不断发展过程中，也会对人才产生大量的需求。那么，您能否和我们分享一下，目前仁济医疗集团在人才引进以及培养方面，主要采取了哪些措施？
郭跃总裁：首先，是需要解决一些体制问题。因为仁济有很多既往的成功案例，又有一个非常强大的品牌支撑，所以政府很愿意同我们建立合作。我们集团很多医院都是公私合营（PPP）模式。一方面，能够吸取公立医院规范化的优势，包括品牌优势、技术管理优势；另一方面，这些医院都是仁济医疗集团独资或者占非常大股权比例，有着非常好的管理体制。这样就能让广大医务人员在一个很好的平台，实现自身的能力价值。
第二，我们为员工提供很多学习的便利。很多科室已经完全互联互通，仁济本部员工和其他托管、自营医院员工交流特别频繁，这就为员工提供了很好的学习和成长空间。
第三，我们也提供一个非常有竞争力的市场化薪酬结构和体系。对于一家医院，最值钱的就是专家榜，这是医院实力的体现。因此，给到医务人员的工资待遇不能太低，内部也需要融洽的氛围。随着仁济不断的扩张，人才也可以自我裂变，集团内部有员工提拔制度，内部员工优先提拔，这也是我们一直坚持的一项原则。
经过这一系列的措施，我们在吸引人才、留住人才上取得了一定效果，但由于仁济医疗集团在以一年开两家的速度在增长，所以面临的挑战也很大，未来我们还会继续加大对人才队伍建设的重视。
丁香园：医院发展过程中，除了专家型人才外，高级管理人才也非常重要。目前，很多院长都是临床出身，管理理念相对比较薄弱。您是如何看待这个问题的？在您看来，一个职业化的院长应该具备哪些素质呢？
郭跃总裁：这个问题的确存在，但是通过集团化就可以解决很多问题。如果是一家医院，可能需要一个非常能干的院长，但这是可遇不可求的。仁济医疗对待这个问题的看法是：对于一个院长，有哪些要求；如果一个人完成不了，能否让两个人甚至更多人去共同完成。所以，我们一直都非常强调管理团队的理念。
要成为一名优秀的院长，主要由两点：第一，需要很尽职，积极思考如何合理进行医疗资源的配置，不断提升医疗质量；第二，日常文化管理。和谐的文化对于医院的发展至关重要。作为一名院长，应学会如何灵活处理内部员工对薪资等问题不满、医患纠纷、医疗差错等问题。这两点对于能否成为一个优秀的院长而言，非常重要。
丁香园：最后，您能否分享一下仁济医疗集团未来的发展战略？
郭跃总裁：关于仁济医疗集团的未来发展，在拓展模式上，主要以综合性医院为主；在区域分布上，主要立足于长三角，辐射至山东省等周边地区，同时并不排除向全国范围内延伸。
扩张中，仁济医疗集团主要看两个标准：第一，人口需求有多少，导入速度有多快；第二，当地医疗供应水平是否足够。如果当地缺医少药，就可能会抓紧发展。所以，我们非常看重市场服务需求，从而实实在在地去解决一些难题。
从管理医院，到建立医院，再到投资医院，过程其实很不简单。在目前建设的速度下，仁济医疗等相关配置标准会越来越规范化，积累的经验也越来越多。未来将会面临的主要问题是如何使得人才的供应跟上发展的速度。随着仁济医疗集团的发展，要求也在提高，它是一个不断进步的过程。
丁香园：好的，再次感谢您接受丁香园的采访，也祝仁济医疗集团发展得越来越好！